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“隱形霸主”，漢臺來襲，姚曉黎助力提速！

http://www.wensv.cn/ 2020/7/30 9:11:45

　　風口上的醬香白酒，正在涌現出越來越多的競技者，資本在進入，產品在創新，產區在擴容，老牌企業在煥發新的活力。貴州漢臺酒業便是這樣一家正在蓄勢搶跑的樣本。面對醬酒市場風起云涌的競爭形勢，貴州漢臺酒業快速行動，內引外聯，整合資源，搶跑醬酒第二大陣營。

　　1、商標之爭結束，引入“雙料”操盤手，

　　貴州漢臺顯崢嶸

　　隨著醬酒品類不斷升溫，茅臺鎮這片神奇的土地上很多實力派企業開始浮出水面。據了解，貴州漢臺酒業前身“王家燒坊”始于1644年，明末清初，距今376年。漢臺酒業成立于1979年，已經有41年的歷史。

　　貴州漢臺酒業之所以受到行業關注，一個重要得指標就是產能，這是衡量一個醬酒企業實力的基礎。位于赤水河碼頭、茅臺酒廠對面的漢臺酒業老廠區有50多畝，2012年在仁懷“名酒工業園區”又征地375畝，新老廠生產基地占地425畝，產能達6500多噸，其產能位居茅臺鎮500多家酒廠的前5強，已完全具備了市場發力和品牌運作的基礎。

　　除了產能的優勢之外，漢臺酒業還有著無可比擬的產區自信和品質自信。漢臺酒業在赤水河岸，位于茅臺鎮7.5平方公里之內醬酒核心產區之中心，同享得天獨厚的“氣候、水質、土壤、微生物群”。漢臺酒業四十多年如一日持續不間斷的釀酒，并嚴格扼守大曲醬香“12987”生產工藝，優選當地的紅纓子小籽糯高粱，并新酒不陶藏三年不上生產線，不外購一滴原酒的技術堅守和商業信道。4000噸以上儲存五年以上的老酒更是漢臺品質的。

　　就是這樣一家頗具實力又低調的企業，此前的發展長期受到了“漢臺”商標的困擾。2020年6月3號，北京市高級人民法院做出終審判決，駁回對方訴訟請求，從而為貴州漢臺酒業的商標之爭畫上了句號。商標問題圓滿解決后，貴州漢臺酒業迅速調整戰略布局，搶抓醬酒風口。漢臺酒業下的第1步棋，便是大手筆引入職業操盤手姚曉黎團隊。

　　此輪醬酒熱潮，資本進入和操盤手進入是兩大看點。從產能角度看，部分資本進入后，部分新興企業的產能優勢迅速增長，打破了原有格局。從引入操盤手帶來的影響看，很多企業的經營模式產生了革命性改變，經營理念迅速向酒類企業看齊。漢臺再次起飛，與其引入在酒類行業沉浸26年之久的操盤手姚曉黎，自然是關系密切。

　　在酒類行業擁有18年高管操盤經歷的資深職業經理人姚曉黎，是從市場成長起來的實戰派。18年前就以 “五糧液百年老店100萬包下總統套房”、“鄭州德億大酒店100輛轎車重獎經銷商”、“廣州花園大酒店酒類行業第1大盛會”等造勢活動，被行業譽為“造勢黑旋風”。姚曉黎淡出行業視線應該是在八年前，他曾經是商業“巨無霸”海航集團收購“二茅臺”懷酒后年薪百萬入職的第1位銷售總經理。姚曉黎不僅有豐富的實戰經驗，更是管理、策劃、營銷三位一體的“雙料型”操盤手。22年前，他就是白云邊集團的首席策劃專員，還編著了我國酒類行業首部營銷培訓教材《酒類贏銷培訓教官》。姚曉黎早就有操盤醬酒的經驗。不僅操盤過懷酒，而且13年前就是廣西丹泉集團的市場總監和南寧銷售公司的總經理，他與原白云邊的一位高管帶領的“鄂軍”團隊，曾經為桂派醬酒丹泉開疆拓土過。

　　職業經理人話題，對于酒類行業是一個談論不多但影響深遠的領域。職業經理人隊伍在很大程度上改變著酒類的營銷生態，推動著酒業市場的繁榮以及營銷創新與進步。姚曉黎此次加盟“漢臺”，不單是一次職業經理人的價值輸出，其核心經營團隊與漢臺酒業此次是高度融合的股份制合作，這也是職業化團隊與企業合作共贏模式的進步。

　　2、力推轉型，姚曉黎推出戰略新政

　　曾經的漢臺酒業，和其它大部分茅臺鎮企業一樣，代工產品占到了70%的銷售比重，自己的品牌始終不溫不火。重整旗鼓后的漢臺酒業，再次明確要走品牌化、市場化、營銷化發展之路。姚曉黎說，漢臺酒業要在三年時間內徹底甩掉“代工企業”的帽子，學“珍”趕“習”，以不對稱策略和超常規的速度搶跑醬香名酒第二陣營。

　　漢臺新戰略中，明確提出要將漢臺從“省道”并入“國道”，吹響進軍全國化的號角。一是借“大勢”：借醬酒發展大勢帶動企業發展；二是借“大能”——盤活漢臺企業的發展基礎和產能優勢；三是借“大力”：強化漢臺民營企業體制的很強決策力，引入優質營銷模式和營銷團隊。在漢臺的品牌戰略中，“漢臺”作為企業品牌和產品自主品牌，擔當企業品牌化發展的重任；“原臺”將由企業單列出來，作為合作商訂制開發品牌。

　　漢臺提速，搶占風口，關鍵是企業轉型。漢臺在企業內部轉型升級中，部署三大轉型方向，促使企業脫胎換骨。

　　首先是企業轉型。新漢臺酒業將從銷售型企業向營銷型企業轉型，從賣產品、賣基酒向賣品牌轉型。其次是經營轉型。將企業現有的“訂制+貼牌開發+品牌產品銷售+基酒出售”，轉型為以“自有品牌產品營銷為主營業務，訂制和貼牌開發為輔”的經營模式。將現有的基酒銷售（含訂制、貼牌）與自有品牌產品經營收入7:3比例，通過三年的時間扭轉為3:7，即三年后公司自有品牌產品的營收要達到總收入的七成。在近三年來要對訂制商和貼牌商進行優化，注重質量，減少數量。為了維護企業品牌形象，不再出售中低級別的基酒。然后是團隊轉型。從銷售型團隊向專業化的營銷團隊轉型，組建打造一支很強戰斗力，準軍事化的營銷鐵軍。

　　漢臺酒業總經理姚曉黎說，轉型后的漢臺酒業，將成為一家真正意義上的現代化的品牌企業，企業內生力量大大增強，企業基因也將得到重塑。

　　3、排兵布陣，正合奇勝

　　漢臺要起飛，策略要先行。在產品結構、商業模式、市場布局以及營銷策略等諸多方面，漢臺酒業精心設計。漢臺酒業總經理姚曉黎介紹說，漢臺酒業要完成向品牌化企業的轉變，進入茅臺鎮醬酒第二陣營，就要與市場對接，正合奇勝。

　　產品結構上，漢臺酒業以“1+2+8+N”矩陣型產品結構迎合市場不同層次消費群體，快速搭建市場銷售網絡，以“漢臺紀年酒”中高端定位的主導品牌產品線；以“漢臺年份、精品系列”中端定位的兩翼品牌輔助產品線；以八個級別標號供合作商開發訂制的基酒；以N個系列供商家買斷區域或者全國銷售權的子品牌，形成產品矩陣。其中，漢臺主導品牌產品線實施渠道扁平化策略，精細化運作，實現局部勢能和區域控盤。

　　商業模式方面，漢臺酒業將構建品牌主導產品總經銷商、特約經銷商、渠道商、旗艦店加盟商、團購商、合作店、團購經紀人；子品牌產品線構建地區買斷商、省級買斷商、全國買斷商；多個級別基酒招募貼牌商、包裝商、專屬訂制商、基酒采購商。以靈活機制定制立體化的商業合作模式，并設計好各種商業體之間的利益鏈。

　　市場布局方面，不趕“熱場”，捷足先登機會性醬酒市場，建立漢臺市場的“延安”和“井岡山”，三年只做一件事，三年只精耕一個市場，打造漢臺的根據地。在對機會客戶不放棄的前提下，將用三年時間將一個省的市場做到“控盤”，真正實現“區域為王”。

　　實施會務營銷。對根據地市場，采取兵團作戰，以市級為單位，聯合市場各界商業體和組織將品鑒會標準化、常態化。并打通餐飲、名煙名酒店、商超各渠道之間的利益通道，由廠家構建各渠道利益一體化命運共同體模式。

　　據了解，漢臺酒業在核心產品線架構上進行了系統化設計，中高端紀年系列三個單品，一個樹立品牌形象、一個產品品質和利潤、一個以高性價比瞄準醬酒主流消費價格帶。中端系列兩個單品，以腰部定位，做好市場“底盤”工程。

　　醬酒賽道上的貴州漢臺酒業，正是茅臺鎮乃至整個貴州醬酒群體的一個縮影，奔跑的他們，讓我們深刻地感受到這個群體和這片土地的溫度與熱度。（文章來源：酒說）

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編輯：芳芳信息類別：白酒代理

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