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汾酒VS洋河對比分析報告，五大因素，汾酒未來成長性繼續可期

http://www.wensv.cn/ 2020/4/14 9:07:52

　　2019年汾酒公司管理層三年任期考核結束，以2017-2019連續快速增長，超額完成指標收官。2019年是承前啟后非常重要的一年，在這一年，汾酒基本完成整體上市，管理層換屆明朗，實現了骨干的股權激勵，省外收入占比突破50%。在盤點酒業上市公司中發現，2019年的汾酒同2009年的洋河兩者在內部激勵、品牌提升、區域擴張方面相似之處甚多。參考洋河在經歷2006-2009年的高速增長后，2009-2012年仍維持較高增速，或許對汾酒整體上市后，站在新起點如何展望未來有所啟示借鑒。

　　01、激勵措施成功推進，內生動力大幅增強

　　汾酒：國改破冰，權力下放，激勵提升，士氣昂揚

　　2017年2月，汾酒集團和山西省國資委簽訂2017年經營目標責任書和2017-2019年任期經營業績責任書，國資委對公司進行放權，簽約目標倒逼汾酒集團和股份公司改革。目標責任書強調“權責對等、正向激勵”，堅持市場化取向，考核目標與經營業績相掛鉤，與企業負責人選任相匹配。

　　公司長效激勵機制及配套政策快速落地，營銷單位管理人員獎勵力度大幅提升，極大程度上激發了營銷單位積極性。同時省區經理及基層銷售人員根據經營考核層層分解下放，獎勵力度明確，真正實現強激勵硬約束。

　　2019年3月，汾酒首次限制性股權激勵計劃實施落地，授予限制性股票設計的激勵對象供給395人，激勵對象包括高級管理人員、關鍵崗位中層管理人員、核心技術、業務等骨干人員。激勵措施進一步升級，“薪酬+股權”，員工薪酬穩步提升，骨干獲得股權激勵，進入良性正反饋。人人享受到改革紅利，汾酒復興有切實的制度和機制保駕護航。

　　從實際業績完成效果來看，2017-2019汾酒連續三年超額完成任務目標。我們認為2017年以來，通過體制機制改革持續深化，汾酒已經由外部驅動轉向自驅動發展階段。

　　洋河：2006年二次改制增資擴股，管理層激勵力度大

　　繼2002年一次改制后，2006年洋河進行第二次改制，實施增資擴股，向管理層控制下的藍天貿易和藍海貿易定增2,200萬股，管理層持股達到30.8%，國資控股下降到38.61%。經過2次改制，洋河股份上市后成為上市白酒企業中為數不多的由管理層和經銷商持股的公司，管理層、員工利益和公司發展綁定，大大提高管理層的積極性，經營效率及盈利水平得到了顯著提升。

　　02、品牌提升有力，占據價格帶有利位置

　　汾酒：市場投入有力，品牌勢能向上

　　汾酒以清香天下汾酒復興為使命，以“酒魂”的文化定位為己任，以行業一陣營為目標，加強品牌建設。

　　在品牌傳播上，2017年以來汾酒積極贊助各類文化活動，亮相歐亞經濟論壇，2018年冠名央視《啟航》、《朗讀者》等節目，同時公司加大廣告宣傳費用投放，通過電視、地鐵廣告等多平臺投放宣傳，廣告費用率由2016年的10.5%提升至2019上半年的15.42%。

　　在品牌定位上，汾酒深度挖掘品牌基因，將青花汾酒定位于“國酒之源、清香之祖、文化之根、傳承的教科書”，突出“骨子里的”，對內通過“行走的汾酒”講出品牌故事，對外通過“汾酒暢享”開啟品牌化。

　　在產品結構上，2019年8月汾酒完成品牌梳理，收回一切“汾”字產品，實現品牌聚焦。2017年5月份開始青花系列開啟提價動作，挺價成效顯著，其中青花30采取控量挺價策略，終端價格接近800元，品牌占位更加清晰，品牌勢能持續提升。

　　在品牌復興總體規劃上，汾酒集團提出了基于中長期的“11936”發展規劃，即：系統構建1個理論、大力弘揚1個精神、實行“9度管理”、完成3大新的歷史性任務、建設6個酒都。與時間賽跑的汾酒正在謀求一個體系的完全蛻變，一個組織的復興。

　　洋河：顛覆式營銷，藍色經典成功打造，品牌地產酒

　　2003年洋河推出藍色經典，首創以“味”為主的綿柔型白酒質量新風格。洋河在開發創新產品時，創造性的采用“海之藍”、“天之藍”、“夢之藍”來區分其產品的價位和檔次，形成了完整的體系，同時各自又可以獨立升級發展。

　　從品牌宣傳上，洋河營銷也是以創新為基本思路，在線上廣告上重視與央視合作，開發多元廣告方案，投放在《晚間新聞》、《新聞周刊》等節目間隙。在線下活動中，洋河近年來著力打造自身的品牌形象，定位“新國酒”，通過亮相各種活動，完成對消費心理的培育，強化品牌認知。

　　03、省內大本營穩固，省外擴張初顯成效

　　汾酒：省內穩固，化漸入佳境

　　清香型白酒為山西白酒市場主流香型，汾酒作為清香龍頭，在省內具有優勢。按省內白酒銷售規模以及產量估算，2018年汾酒在省內占有率分別達到44%及46%。無論從香型品牌教育還是渠道覆蓋，汾酒在省內大本營市場根基牢固，同時公司積極推進渠道下沉，隨著消費升級汾酒市占率有望進一步提升。

　　2019年汾酒確定了“13313”市場戰略，市場劃分為一個大本營市場（山西），三大重點板塊（京津冀、豫魯、陜蒙），三小市場板塊（華東、兩湖、東南），13 個機會型省外市場，通過市場分級篩選，按照市場特點分策打造、精耕細作，實施省外市場聚焦突破策略。

　　目前環山西已具規模，過億市場超過18個：其中5-15億市場有河南和山東,2億以上市場有陜西、河北、北京、內蒙，1億以上市場2019年預計有遼寧、江浙滬皖、福建、廣東和海南等省份。根據經銷商大會信息，2019年省外億元級市場已達18個，省外規模占比過半，未來公司仍將繼續加大省外擴張力度，除環山西市場外，公司對長江以南市場也提出3年平均增幅50%目標。

　　洋河：省內率先覺醒，省外局面打開

　　江蘇省內白酒歷來有“三溝一河”之說，其中“一河”即是洋河股份，是蘇酒早上市酒企，在省內率先覺醒，同時2010年收購雙溝40.6%股權，迅速擴大規模，2010年洋河營收達到白酒行業第三位。

　　2003年后海之藍周邊省份推廣順利，省外銷售占比提升。在市場逐步成熟后，將海之藍往省外進行推廣，配合上述銷售模式在江蘇周邊省份如安徽、河南、山東等推廣，然后再往范圍更廣的省份進行推廣。這種方式終促使海之藍既在省內站穩腳跟，又能在省外生根發芽。2008 年末洋河共打造42 個營銷網點，其中江蘇市場13個，江蘇以外市場29 個。

　　04、產品、市場兩張牌，2020抗壓能力出眾

　　白酒作為極具精神文化屬性的特殊消費品，行業具有清晰的內在發展規律，發展軌跡極具韌性，疫情對白酒中長期影響可以忽略。白酒行業“消費升級”和“集中度提升”兩大核心邏輯不變。疫情得到有效控制后，白酒消費恢復仍樂觀。

　　同多數中白酒企業相似，汾酒春節旺季動銷因疫情因素影響較大，節后銷售發貨節奏預計會有別于年初計劃，但是在行業內橫向比較，公司二季度庫存起點有相對優勢。

　　同時，公司產品組合具有優勢，尤其是光瓶酒大單品性價比高，收入占比約三分之一，光瓶酒具有放量優勢，在疫情和宏觀經濟雙重壓力下，需求表現相對更好，公司可以通過調節光瓶酒銷售計劃和節奏，減輕自身增長壓力。

　　從市場結構看，省內省外各占一半，任務結構具有調節空間。從經驗看，省外市場發育程度不同，目標增長壓力不同，也具有較大調節空間。

　　2月12日，汾酒黨委書記、董事長李秋喜主持召開第四期黨委會。會議強調2020年整體經營指標不變。根據此前提出的目標，2020年汾酒集團綜合競爭力要進入白酒行業一方陣。

　　05、五大因素，汾酒未來成長性繼續可期

　　2009年洋河上市后，延續2006-2009年的高速增長態勢，2009-2012年公司業績持續高歌猛進，2009-2012年收入復合增速達到44%，規模凈利潤復合增速達到49%。縱觀當前白酒行業發展趨勢，汾酒勢能強勁，增長持續性看好。

　　一是次高端穩步擴容，汾酒優勢明顯。根據消費升級趨勢推算，假設每年中檔市場有5%左右消費升級進入次高端，2022年次高端行業將接近1111億規模，2024年將有約1369億規模。次高端主要為老十八大名白酒主品牌及其創新子品牌，汾酒品牌高度非一般次高端可比，汾酒擁有白酒行業內的“汾老大”稱號，未來有望成為次高端執牛耳者。汾酒如今“酒魂”“清香國酒”的卡位也十分有利，幫助自身區別于其他次高端。

　　二是玻汾硬通貨，量價提升前景廣闊。波汾占據的40-60元目前處于高線光瓶酒位置，這一價格帶未來有望成為未來主流，體量將持續放大。玻汾作為汾酒系列入門級產品，產品力較強消費者接受度較好，在汾酒化推進過程中玻汾可以起到培育清香消費者群體的作用。玻汾近年來采用小步快跑的漲價模式，當前終端標牌價格在50-60元之間，產品性價比仍然較高，未來玻汾量價齊升空間仍舊廣闊。

　　三是規模市場不斷增加，汾酒化才入半程。化方面，汾酒明確提出13320市場布局戰略，持續落實汾酒“13320”市場布局策略，針對“1+3”板塊市場（山西大本營、豫魯板塊、內蒙陜西板塊、京津冀華北板塊）進行資源聚焦，針對“3+20”（三個億元市場遼寧、廣東、海南；20個千萬級以上重點地級市場）市場進行重點市場篩選打造。2019年3月汾酒經銷商大會上，公司明確提出“過長江、破華東、占上海”的華東戰略。2019年12月，公司召開“長三角珠三角重點市場營銷工作推進會”，對長江以南市場的新一輪拓展布局，江蘇、浙江、上海、安徽、廣東等5省份35城被汾酒劃定為長江以南核心市場重點布局，確立三年平均增速超50%的目標，創造長江以南增長極。

　　四是占據香型龍頭地位，汾酒品牌存繼續高端化空間。汾酒既是次高端價格帶重要力量，又是香型龍頭，擁有雙重成長邏輯。從2017-2019觀察，醬香酒熱度高，清香