以縣、市為基本單元的區域市場是全國性酒企和區域性酒企兵刃相見的必爭之地，市場激烈程度超出想象，市場環境往往瞬息萬變，一年倒掉一個品牌的現象仍然存在。

相對于全國性酒企和省級強勢企業，區域酒企除了解整個行業發展趨勢外，更需要加強對于本地市場趨勢的判斷，如檔位格局、品牌競爭格局、消費趨勢、渠道變化，深度把握區域白酒市場演進方向。

作為企業一把手尤其是分管營銷的老總，要擁有對環境變化的敏銳度，通過內部研討、實地市場走訪、行業論壇參與、專業咨詢公司合作等方式提升對于市場趨勢判斷的準確性，只有戰略方向搞準了，才能保障企業發展不偏離正確的軌道，并及時抓住市場機會，實現彎道超車。

五大認知前提和三大維度指引

推進區域酒企增長發展策略，需要先解決對外部趨勢、內部資源、時間節奏、投入結構和組織能力五大方面的認知，并在此基礎上，從時間、區域和產品三大維度上構建清晰務實的發展戰略指引。

1、時間維度——滾動發展

區域性酒企受制于資源和品牌的劣勢，在戰略制定上一定要務實，既不能冒進，也不能保守，一定要基于區域機會和自身資源能力制定行之有效的、適合的發展戰略。

在具體運作中什么渠道先啟動、什么階段做鋪貨、什么階段做生動化、什么階段做動銷等，都要有明確的時間計劃，通過合理的目標、動作和時間安排，區域酒企才能實現穩健可持續的增長。

2、區域維度——小區域高占有

將大本營和根據地市場打造為壁壘市場，全價位覆蓋，小區域高占有也就成為了眾多區域酒企的戰略選擇，通過聚焦大本營市場，多產品、多價位運作，提升大本營市場的占有率，同時有效狙擊競品的進入。同時在大本營市場將市場做深做透，可以分別以市、縣、鄉鎮為單元單獨招商，甚至部分市場采用直銷方式，化小經營單元，做到深度服務、深度精耕，把大本營市場變成鐵板一塊。

3、產品維度——聚量和匯量相結合

從區域酒企發展路徑來說，以及從兼顧提升規模和打造爆品的角度來看，區域酒企都應該走聚量和匯量相結合的道路。

一方面聚焦主力產品，人、財、物向主力產品集中，通過主力產品的打造帶動品牌成長，提升品牌地位，也能進一步營造市場氛圍，為開發產品招商打下基礎；另一方面適度開發，在主力產品價位之外，進行分品牌的產品開發，通過開發產品的匯量為主力產品運作輸血。

定位精準的主線產品聚焦

區域酒企大本營市場的產品發展多呈現出螺旋狀，企業通過大量經銷商的介入或者品牌運營商的深度合作，拉寬企業產品線，單品數量發展到很多。這個時候，再以主導產品加買斷產品在市場上的共同造勢，加上企業為主導產品投入資源的持續引導，以主傳播形象讓各產品共享品牌資源，快速成就區域霸主。

1、符合主流價格帶的價格卡位

一般一個區域市場有多個主流的價格帶，酒企在價格帶的選擇上需要遵循以下的原則：首先在企業體量較小時不要妄圖占據所有的價格帶，應該集中精力和資源主做某一個或兩個價格帶；其次區域酒企選擇突破的價格帶要有足夠的容量和毛利空間能夠承載區域酒企當下生存和未來發展；然后區域酒企也要量力而為，要根據自身品牌能夠承載的產品溢價，適當選擇合適的價格帶，避免一味的好高騖遠選擇高價，終導致推出的產品完全無法被市場接受。

同時在價格卡位上也要講究一定的策略：一種我們稱之為跟隨卡位，即對標該價位的主要競品，在價格體系的設計上適當的低于競品的定價，體現出本品的性價比，以此來吸引價格敏感型客戶優先選擇本品；另一種我們稱之為蓋帽卡位，即是推出的產品在價格設置上要稍高于主要的競品，在后期的市場操作上能夠拉開空間，提供優于競品的利潤機制，充分調動渠道的積極性，達到主力推薦本品的目的。

無論是跟隨卡位還是蓋帽卡位都要充分考慮到，區域酒企在當地市場的影響力和資源整合能力，如果其能力較弱則適宜采取跟隨卡位，反之則可以考慮蓋帽卡位。

2、對標競品打造品質優勢產品

區域酒企面對龍頭企業的競爭要怎樣構筑自身的護城河呢？

從近幾年消費的趨勢來看，消費者對白酒的鑒賞能力正在逐步提升，一個顯著的事實是曾經風靡的名酒開發產品，很多已經被市場淘汰，例如瀘州系的開發產品在很多地區已經被消費者拋棄，而河南市場更是存在消費者不喝汾酒集團只喝股份公司產品的現狀。

區域酒企要回歸營銷的本質，用心打磨自身產品的品質。區域酒企因為銷售規模的限制，反而可以做好品質的文章，打造出品質優于暢銷品的產品，從而靠品質贏得消費者的青睞。

例如江西的李渡以及湖北的毛鋪苦蕎，細數其成長歷程，我們發現它們頭一波起勢的產品品質都是明顯優于市場競品的。區域酒企必須清醒的認識到回歸品質經營是實現區域為王的前提，也是品牌構建區域壁壘非常有效的途徑。

3、品牌差異化的產品設計賦能

品牌的與眾不同之處需要通過產品來表達，那么區域酒企如何通過產品的設計來表達品牌的與眾不同呢？

首先，區域酒企需要結合自身的特點，找出有別于市場競品的獨特賣點，并將其概念化，而且這種概念要比較具象，能夠準確的傳達給消費者。

其次，這種差異化要能夠產生明確的消費利益點打動消費者。當然產品的差異化設計不能僅僅停留在概念層面，要通過工藝技術手段切切實實落實到產品的差異化口感或使用體驗上，這樣才能讓產品真真正正的從同質化的市場競爭中脫穎而出。

4、利潤優先構建渠道競爭利器

區域酒企在主線產品的設計上需構建足夠的市場操作空間，以高于競品的利潤空間來精準打擊競品，搶奪市場優質渠道資源，達到渠道主推的目的。

5、弱化非主線產品市場關注度

區域酒企在確定主線產品以后，首先需要在企業內部做好充分的溝通，統一全員的思路強化主線產品的地位，然后在考核機制上要加大對主線產品各項市場指標的考核，引導團隊將更多的精力放在主線產品的運作上。

在市場操作層面要將主要的媒介資源、渠道資源、推廣資源集中到主線產品上，并根據主線產品的市場成長情況，逐步維持、弱化或縮減非主線產品的市場投入，甚至對于一些沒有成長性的非主線產品進行淘汰，并逐步的控住和縮減渠道定制開發產品的數量。這樣才能保證主線產品的茁壯成長，終成為承載企業未來發展的基石。

量體定制的特色品牌路徑

單純地以產品論品牌的時代已經不在，在一個全民皆品牌的時代，區域酒企如何利用現有資源優勢，通過地緣品牌的優勢贏得之后的市場勝利呢？

1、品牌資源的梳理及優勢選擇

可以初步分為產區資源、品質資源、必要資源（比如品類代表）、技術資源、文化資源、歷史資源、榮譽資源等七大資源，對七大資源進行打分對比，選出得分較高的分類資源，并依托其品牌資源的差異化，建立其品牌的認知體系。

2、品牌定位及核心價值明確

區域酒企的品牌定位必須圍繞目標客戶展開，并結合其自身資源優勢，終確立符合企業實際需要的品牌定位。消費者對品牌的認同源于品牌價值，在確定品牌定位后，針對目標消費者的需求，即是要解決“誰買，為什么買的問題”，進而明確品牌的核心價值。

3、品牌價值體系的構建

相對于區域酒企而言，品牌價值體系是在白酒品牌同質化時代自我區隔的重要內容，包含眾多品牌要素：

首先，品牌歷史，即品牌的發展歷程，品牌傳承過程中重要節點，各種歷史故事的有機結合；

第二，物質價值，作為品牌承載物的產品，本身具有的特點和功能，包括原料特點、生產工藝特點、大師背書、產品感知特點等等；

第三，精神價值，可以是傳統的也可以是現代的，包括哲學思想、歷史文化、情感訴求、普世價值觀等；

第四，品牌榮譽，品牌在社會上獲得的各種認可，它是品牌價值的有效背書。以上各項內容都需要以品牌定位為核心進行表達，做到形散神聚。

4、品牌的系統傳播及形象塑造

區域酒企要根據品牌定位和目標消費人群的特性，構建傳播系統。

首先，讓產品貼近于消費者的面對面傳播，通過一定的形式讓產品與消費者直接對話，讓消費者建立對產品的直接感知和認知，常見的如各種品鑒和體驗活動；

第二，讓品牌與消費者面對面交流，把品牌背后的故事與消費者溝通，建立消費者對品牌的深度認知，如回廠游、工業游等；

第三，銷售環節的各種氛圍營造和政策引導，讓消費者感知到品牌的熱度和力度，如終端生動化等；

第四，品牌形象的傳播，區域市場窗口媒體的搶占，特別是大傳播的投放，滿足消費者對面子消費的需求；

第五，事件活動的開展，吸引消費者的關注度，同時激發品牌和產品的活力，讓消費者形成強大的品牌記憶，建立良好的品牌形象。

務實效率的系統策略指導

在消費者主權的時代，以及在新一輪白酒行業洗牌的過程中，隨著一二線名酒的市場下沉，特別是運作中高端產品的區域酒企，如何解決企業持久健康發展的問題，應是當務之急。面對名酒的擠壓競爭，在互通有無的信息時代，區域酒企應該深刻地認識到，營銷再也不是一招鮮即可吃遍天，而是系統化營銷、系統化發展，這才是區域酒企長治久安的永恒定律，那么如何進行系統化策略的構建、制定、落地呢？主要從以下三個核心方面提供指導。

1、與戰略匹配的系統策略構建

企業的發展戰略從大的方面一般分為三類，即進攻戰略、維持戰略、撤退戰略。根據不同的發展戰略，區域酒企緊緊圍繞品牌、產品、渠道、組織、推廣、資源等6大關鍵要素，進行構建多方位、切實有效的系統策略。

具體總結如下：

2、與資源匹配的務實策略制定

資源是策略推進的后勤保障，其分為有形資源和無形資源。比如金錢、廠區規模等屬于有形資源，技術和品牌等屬于無形資源，但整體劃分為四類資源，即是品牌資源（本文把資金、酒企的歷史底蘊定性為品牌資源，因為品牌需要資金來打造，更需要歷史底蘊來支撐）、產品資源（產品的包裝、品質一律定性為產品資源，即是產品力的體現）、組織資源（包括營銷組織和后勤職能組織）、渠道資源（包含既有的渠道網絡、渠道的掌控力、渠道對酒企的信任度等方面）。

區域酒企在制定策略時，需要根據資源的分類和優勢，要充分考慮資源的匹配性問題，要“揚長避短”，發揮優勢資源，避開不足，從而制定務實有效的策略，方才游刃有余。

3、與組織匹配的執行策略落地

三分策略，七分執行。同一個方案由不同的組織執行，結果往往會大相徑庭，所以一個策略有好的結果，首先要與組織相匹配。因此，當組織不具備期望的執行能力時，在初始階段，可采用“教練式+動作分解量化+關鍵動作固化”相結合的三維結構方式，保證策略的執行路徑不偏離。當組織的執行力達到預期時，為了達到策略的落地有聲，要充分調動每個人的主觀能動性神經，根據策略需要達到目的不一，使過程指標和結果指標設置均有所不同。

言出法隨的高能組織執行

效率的組織是企業戰略目標實現的關鍵因素，是為實現目標對資源的一種系統性安排。只有調整好企業的組織架構，才能保證企業有效運轉和各項戰略的實施落地。因此，區域酒企的組織不能一層不變，要根據發展的不同階段、企業運作的不同模式和管理風格，設置不同的組織架構。

1、構建積極的組織隊伍培養及成長體系

組織的凝聚力、戰斗力和執行力已經成為區域酒企非常核心的競爭優勢之一，要逐步建立現代化的企業人力資源管理體系，增強組織凝聚力，打造屬于企業的具有強大戰斗力的團隊，單而言就是如何找對人、如何培養人、如何管好人和如何留住人等。

2、以積極價值觀為思想的組織文化管理

組織文化是組織價值觀的核心，是組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準。

越來越多的區域酒企注重打造自己的企業文化，為企業注入更強的生命力。但目前文化管理仍處于一個相對落后的階段，需要在企業文化管理工作上進一步加強落實，讓文化“從天上落到地上”。

區域酒企在推進過程中需要把握四大原則：首先，企業文化提煉要實；第二，企業文化宣貫要多；第三，企業文化沉淀要深；第四，企業文化管理要專。

3、以明確績效激勵為方向的工作導向

建立科學的績效激勵體系，通過科學的目標設定（合理）薪酬考核（過程+結果）來調動員工的主觀能動性。在實施過程中，區域酒企需要細化分解責任、完善考核體系、加強動態管理并注重結果運用。

攻守兼備的雙核根基打造

面臨新一輪行業的調整，各個酒企的產品同質化和行業的高度集中化體現的較為突出，但隨著行業競爭的進一步加劇，在新的行業洗牌期間，不要在乎眼前的一城一池得失，要放足長遠，打好基礎。而根據地市場和主力大單品的打造將是決定區域酒企能否生存或發展的主要問題和關鍵基礎。

1、根據地市場的打造

根據地市場，無論是一二線名酒還是三四線酒企，都在倡導根據地市場的打造，其根據地市場的打造對于每個酒企的重要性都不言而喻。

基于根據地市場銷量大、氛圍好、執行力強三大特點，華策提出打造根據地市場五大策略：

其次，根據地市場的產品策略，即聚焦打造超級大單品，形成主流價位和高端價位制高點的占位，從而進行多元化產品的事宜發展，形成市場的多方位占位。

第三、根據地市場的模式策略，即采用深度直銷模式，渠道高度扁平化運作，同時根據市場和渠道的不同階段，進行優化和調整，進而多面構建渠道網絡，并深度掌握核心網絡，實現核心網絡與酒企同命運、同發展的主旋律，終實現渠道壁壘。

第四、根據地市場的組織策略，即實行制度化和標準化的人員管理機制，搭建過程為主，結果為輔的考核機制，營銷動作進行拆解劃分，由酒企高層領導直接負責市場關鍵動作的落地，進而實現強大的組織執行力的打造，真正體現一個市場的勝利是組織打造的勝利。

第五、根據地市場的資源策略，即高度聚焦資源在品宣、消費者培育以及推廣方面進行高位占有，比如在消費者培育方面，聚焦資源，著力培育區域內的核心意見代表，要實行責任承包制，使酒企的每位高層分工負責，人人有著核心意見代表的培育指標。

2、主力大單品的打造

區域酒企必須在當前環境下，重新思考自身企業產品的發展思路，對產品重新進行規劃和整理，從而應對來自一二線名酒蠶食本地市場的壓力，那么如何著力打造主力大單品，打造企業的代表作產品呢？

首先，聚焦主流檔位。酒企結合自身的發展戰略和產品戰略，根據對市場主流價位的分析、市場容量的分析、消費人群的分析和必要的消費場景，確定主打哪個檔位，尋找較大機會點。

第二，打造差異化產品。酒企確定檔位后，根據自身酒廠的歷史和品牌調性，具有針對性對該檔位做量化和質化分析，以用戶思維和差異化思維，確立產品的物理屬性。比如名稱、包裝風格、顏色、香型、容量、規格、度數、品質等方面，從而實現差異化產品競爭，讓產品在市場上眼前一亮，與眾不同。

第三，深鎖核心消費者。產品上市后，通過各種方式和形式，打造該產品粉絲，牢牢抓住核心意見代表，培養其產品推廣專員，作為產品形象“代言人”，比如茅臺開展的茅粉節、舍得的智慧講堂。

第四，品宣統一，占據心智。酒企宣傳大至高空廣告，小至價簽物料，整體品宣的物料風格統一、調性統一、內容統一、宣傳訴求統一（宣傳訴求一定要與酒企優勢的資源相結合，比如宣酒的小窖釀造訴求）。同時，酒企對外公開宴請活動時，一律使用該產品，禁止今天用這個，明天換那個，或者因為產品價格高，而有所取舍使用。

第五，戰略持久性。推出一款新品，也需要培育時間，何況主力大單品的打造，更需要酒企具有較高的戰略持久性，聚焦資源持續性投入，有著愚公精神的意念去堅持。比如一款超級單品使宣酒年度銷售額突破10億，變成了一匹黑馬。

第六，具有效率的組織執行力。好馬配好鞍，好的產品，豐富的資源，同樣也需要強大的組織去執行公司制定的主力大單品戰略，讓公司各個環節不打折扣的落地，逐步積蓄力量，達到質變。（來與：酒業家）（文：華策咨詢團隊）

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