白酒，是世上非常好的生意之一。毛利高，把“水”賣出高價；護城河深，砸錢砸不出名酒；資本青睞，18家上市公司。

而作為一種特殊的消費品，白酒企業(yè)非常重要的商業(yè)模式是渠道模式。

白酒企業(yè)的銷售體系

一般意義上的白酒銷售體系與快消品銷售體系相通，包括三個部分

頭一個部分是廠家體系，以廠家自身為主，同時可能下設一家銷售公司。廠家與銷售公司之間以“內(nèi)部價”結(jié)算。

設立銷售公司有助于管理化。同時，“內(nèi)部價”一般都要比“出廠價”更低，從而降低稅基實現(xiàn)避稅。

如果銷售公司存在于上市公司體系外，那么則存在利益輸送、虛增業(yè)績的可能。

第二個部分是渠道體系，即經(jīng)銷商體系，由一批商、二批商、三批商……N批商組成。N越小，可稱為渠道往扁平化發(fā)展；N越大，可稱為渠道向精細化發(fā)展。

借助經(jīng)銷商體系進行鋪貨，對廠商而言相當于使用了杠桿，由經(jīng)銷商承擔了部分資金。相反，不使用杠桿、由廠商直接連接終端的渠道模式，一般被稱作渠道完全的扁平化，是讓利消費者的商業(yè)模式，比如直銷模式、工廠店模式，或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的B2C、C2C、C2M模式。

毛利高、凈利高，留給各級經(jīng)銷商的利潤空間大，白酒更適合使用杠桿。比如貴州茅臺，按2019年的價格，出廠價為969元，零售指導價為1499元，帶給渠道體系的利潤空間就有530元。

第三個部分是終端體系，由商超、餐飲渠道、煙酒專賣店、政企團購客戶等組成。

三個部分中，廠家體系與渠道體系的模式關系是需要重點研究的課題。歷史上，白酒企業(yè)的渠道模式經(jīng)歷了數(shù)次變遷。

渠道模式變遷

首一個階段是計劃經(jīng)濟時期，渠道模式為國家主導模式。白酒的銷售歸各級國營糖酒公司，統(tǒng)購統(tǒng)銷，基本處以供不應求的階段，廠商只管生產(chǎn)。

第二個階段是1988年以后，國家放開價格管制，市場經(jīng)濟趨于主導，廠家開始主導銷售，發(fā)展渠道體系。

第三個階段大致在1996年以后，以餐飲渠道為主的經(jīng)銷商崛起，買方市場出現(xiàn)。以五糧液為代表，廠商傾向于低成本快速擴張市場，渠道模式向經(jīng)銷商主導發(fā)展。

第四個階段在2004年以后，經(jīng)銷商主導的渠道模式開始反噬廠家利益，借助對終端的直接干預和控制，廠家開始重獲主導權。

第五個階段在2011年以后，商業(yè)模式創(chuàng)新興起，廠家借助股權、產(chǎn)品或現(xiàn)金分紅等模式，與經(jīng)銷商合作共贏，渠道模式進入合作階段。

白酒渠道模式的主導權，經(jīng)歷了從國家到廠家，到經(jīng)銷商，再到廠家，然后到共同主導的變遷。背后的作用力是市場的變化，終端為王到消費者為王的變遷。

經(jīng)銷商主導模式的典型：

五糧液大商模式+OEM

眾人拾柴火焰高，大商制有力地助推了五糧液的擴張，2003年前后其營銷市占率曾達到41%的歷史高點。1985-1988年，我國逐漸放開白酒價格管制。五糧液并未像其他酒企一樣采取降價提振銷量的措施，而是選擇不斷提價，價格逐漸超過瀘州老窖、汾酒、貴州茅臺，在1994年前后成為當時非常名貴的白酒。

品牌檔次的提升、市場的激烈追捧，擺在五糧液當時領導層面前的課題，就是如何低成本迅速擴張、制霸市場。

大商制由此應運而生。

大商模式，可理解為總代模式。以一省、一區(qū)為單位，廠商在范圍募總代，廠商借助總代的資金、資源實現(xiàn)低成本快速擴張。

總代模式是一種由經(jīng)銷商主導的渠道模式，總代經(jīng)銷商一般實力較強，全權代理所轄區(qū)域內(nèi)的銷售，并掌握定價權。

五糧液共設置了五級總代，包括總代、總代、區(qū)域總代、省級總代和地級總代。

其中，國內(nèi)市場非常重要的是區(qū)域總代、省級總代和地級總代。五糧液依托區(qū)域總代將產(chǎn)品快速導入空白市場，提高鋪貨區(qū)域面積；又通過省級總代、地級總代將產(chǎn)品下沉至市、縣，提高滲透率。

伴隨市場擴張，五糧液產(chǎn)能亦有所突破，尤其是1992-1997年的史上第四次擴建，新增產(chǎn)能3萬噸。

為消化產(chǎn)能，進一步擴張市場，從1996年起五糧液依托大商制獨創(chuàng)了OEM授權貼牌模式。具體就是，由總代新創(chuàng)一個品牌，五糧液負責生產(chǎn)，總代負責銷售，利潤協(xié)商分配。

比如，五糧液在福建省的總代邵武糖酒副食品公司，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)低度優(yōu)質(zhì)白酒的市場空間，與五糧液合作開發(fā)新品牌五糧醇。五糧液負責生產(chǎn)五糧醇，邵武糖酒副食品公司負責買斷五糧醇的總經(jīng)銷權。

大商制加上OEM模式，五糧液可謂將杠桿放大到，占用、利用了經(jīng)銷商的資金、資源以擴充市場規(guī)模。同時，OEM模式極大提升了經(jīng)銷商的積極性，使他們自己也擁有和實現(xiàn)了“品牌夢”。高峰的時候，五糧液旗下有上千個子品牌，五糧醇、瀏陽河、金六福等都是OEM模式下的產(chǎn)物。

但是，如今回顧大商制+OEM模式的歷史，其缺陷還是很多的，后來甚至成為五糧液被貴州茅臺逆襲的重要原因。

大商制+OEM模式的首一個問題，是依賴經(jīng)銷商過甚，在財報中的表現(xiàn)是前五大客戶占比過高。2005-2008年，前五大經(jīng)銷商對五糧液總營收的貢獻已經(jīng)超過70%，而同期貴州茅臺只有7.5%左右。

第二個問題，由于五糧液OEM授權的品牌過多，買斷品牌間的價格、品質(zhì)并未產(chǎn)生有效的錯位、差異，導致內(nèi)部競爭激烈，未能產(chǎn)生品牌協(xié)同效應。

而當個別買斷品牌做大后，開始在地域、價格帶上對五糧液自身形成競爭，反制五糧液系列酒的發(fā)展。

比如，當時一些總代對下級經(jīng)銷商執(zhí)行零利潤的一批價，通過沖量從總部獲取銷量獎勵。混亂的批發(fā)價嚴重沖擊了五糧液的市場價格體系，暴露了大商制中廠商對經(jīng)銷商的管控不力。

第三個問題，大量低廉買斷品牌逐漸產(chǎn)生諸多虛假宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量問題，開始稀釋主品牌五糧液的品牌價值。

大商制+OEM模式的弊端終于產(chǎn)生惡果——2005年，五糧液凈利潤被貴州茅臺反超；2008年，五糧液營收被貴州茅臺反超；此后，五糧液市值被貴州茅臺完全甩開……

直到2017年李曙光上臺后，五糧液才開始對大商制+OEM模式展開刮骨療傷式的改革，主要體現(xiàn)在三個方面。

首先，五糧液明確了1+3及系列酒4+4的產(chǎn)品體系，同時對OEM買斷品牌設置銷售紅線，不達標的將被砍掉。

第二，借助IBM實現(xiàn)數(shù)字化營銷系統(tǒng)，通過廠家、經(jīng)銷商、終端、消費者層層掃碼，跟蹤每一瓶產(chǎn)品，由此實現(xiàn)對銷售情況、庫存情況的實時監(jiān)控。

同時，上馬“控盤分利”系統(tǒng)，可以事先建立一個“利潤池”，再根據(jù)一個利益分配規(guī)則，在各級經(jīng)銷商間進行合理分配。

由此，五糧液逐漸從經(jīng)銷商手中收回定價權。

第三，五糧液親自部署“百城千縣萬店”計劃，即渠道下沉，直接掌控部分終端。截至2018年底，五糧液已完成超過10000個終端建設，基本建成由廠家可直接管控的終端網(wǎng)絡。

李曙光的改革如今已經(jīng)見到成效，近3年五糧液營收增長超過30%，利潤增長超過。

昔日強盛的大商制+OEM模式已經(jīng)名不副實。

廠家主導模式的典型：

貴州茅臺小商模式

1998年以前，貴州茅臺基本沒有渠道體系，仍停留在“批條——生產(chǎn)”的坐商模式。

1997年亞洲金融危機爆發(fā)后，貴州茅臺銷量急劇下滑，當時的領導層轉(zhuǎn)而開始發(fā)展經(jīng)銷商，建立經(jīng)銷商+專賣店的銷售體系。

但是，與五糧液依賴大商模式、利用杠桿不同，貴州茅臺對經(jīng)銷商的依賴程度不高，奉行的主要還是小商模式。這體現(xiàn)在三個方面。

首先，主要選擇小規(guī)模的經(jīng)銷商。

小經(jīng)銷商在資金、資源方面不如大經(jīng)銷商，但更便于廠商管理，不易產(chǎn)生壓貨、竄貨等行為，能夠更好地執(zhí)行渠道精細化。

第二，貴州茅臺堅持對終端持續(xù)施加影響。

貴州茅臺的專賣店并不是由經(jīng)銷商完

免責聲明：本站部分文章信息來源于網(wǎng)絡轉(zhuǎn)載，出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其內(nèi)容的真實性。如無意中侵犯了媒體或個人的知識產(chǎn)權，請來信或來電告之，本網(wǎng)站將第一時間做出處理，避免給雙方造成不必要的損失。