　　4.疫情只是疊加因素。潘文富認為，即使沒有疫情，經銷商的經營也存在困難。部分經銷商的思維老化，導致經營能力和管理能力脫節。而近年來，經銷商的兩大行為值得注意，一是增量不增利，一年營收達上千萬，銷量以每年有20%—30%的上升，但因成本遞增率比業績遞增率高利，潤增長不大。二是保本微利，比如一年營收達上億，凈利潤卻不多。

　　5．經營困難的根源在經銷商自身。潘文富認為，部分經銷商對自身存在問題不了解，或是知道問題所在，但無整改的決心，沒有做好人員管理、產品結構等。

　　6．經銷商要以注銷公司為導向，展開相關的工作。潘文富認為，具體來看，要向工商局了解清楚注銷的流程；做兩個假定，假定上游廠家全部關閉，假定下游客戶全部關門；注銷營業執照；做下游客戶的貨款清算；清掉全部倉庫庫存；不要打款發貨，客戶需要貨，根據倉庫情況發貨或者向其他客戶借發；倉庫的貨存要考慮變現，可以打折或者捐贈；通過注銷徹底割裂員工關系；清理公司歷史遺留問題，開展新生意。

　　7.做下游客戶的貨款清算時有四種情況。潘文富認為，很多客戶的業務員很有沒有進行維護；業務員在賣私貨；業務員結走終端店的貨款，比例達30%—40%；業務員在做兼職。

　　8．如何做新生意？潘文富認為有五點，一是換稅區、換法人，重新注冊公司。二是重要的員工要單獨溝通、暗中補貼。三是老板親自或者帶一兩個核心團隊，維護重要、有價值的上有廠家和下游客戶。四是注冊新的公司，需要新改革，導入新制度、新標準、新規范。五是疫情是促使很多商貿公司徹底進行洗牌、清理的一個機會。總的來說，要做新的生意，主要有兩條線，一條線注銷老公司，進行；第二條線注冊新公司，重新調整新的人員、新的廠家、客戶、產品。

　　9.業務員是廠家和經銷商合作的紐帶。潘文富認為，經銷商非常關注業務員的人品、工作能力，業務員是廠家的代表，言語與行為應與廠家保持一致。與經銷商進行溝通時，相關的工作安排，如時間、行程等要提前溝通，這樣“透明化”的方式能贏得經銷商的信任，

　　10．業務員與經銷商打好配合很重要。潘文富認為，經銷商要在廠家業務員的帶領下，打好樣板，帶好團隊，雙方不能只聚焦在打款問題上。經銷商與廠家業務員溝通時要做好記錄，整理成書面文件，與廠家及時進行反饋。

　　11.關于管理下游客戶。潘文富分享了一些經驗，要在辦公室做客戶地圖，至少3m×3m，將所有客戶的地點用圖釘、圖標標在墻上。第二，建立客戶檔案，包括客戶的姓名、電話、生日，照片也一定要拍一張，便于新員工開展工作。第三，設立專職的電話客服。通過微信和電話的形式，保持公司有固定的人與客戶聯系，確保所有的客戶一個月內，能接到客服直接打過來的電話，使公司與客戶的溝通從業務員的單線變為業務員和客服共戰的雙線。第四，業務員要使用公司注冊的手機號和微信號。第五，公司要用標準化的欠條——統一印制，帶流水號的，客戶在標準化欠條上簽字。或者電話客服對每張欠條全部做核實，然后與財務進行核實，但時間要控制在一個月。第六，對業務員要家訪。第七，做好員工的普法教育。

　　12．為什么會出現員工腐敗的情況？潘文富認為有11個原因：

　　一，有腐敗問題的老員工帶壞新員工；

　　二，被外部客戶拉攏的，下游客戶教他如何去做；

　　三，被公司罰款想從別的地方補損失；

　　四，原本合法的邊緣化收入被放大了；

　　五，公司內部管理上有漏洞；

　　六，業務員的業務能力差，業績糟糕、收入很少；

　　七，認為收入和付出不對等；

　　八，自認為沒有晉升空間；

　　九，自視甚高，自以為能挑戰公司監管機制；

　　十，個人貪圖物質享受；

　　十一，被老板得罪，有報復心理。（文章來源：酒業網）