2020年開年，一場始于湖北、蔓延的新型冠狀病毒感染的疫情阻擊戰牽動了各行各業的心，封城封村、全民戴口罩、禁止宴飲聚會、延期開工……這些特殊的春節場景，也讓酒類廠商非常揪心。

　　對于酒類廠商來說，這場突如其來的疫情，不僅沖淡了酒類的市場活動，還讓原本飽受期待的春節銷售旺季，面臨著極大的市場壓力。失去的春節旺季，無法預估的長期市場影響，高昂的租金、人力成本、庫存壓力，讓不少酒企和經銷商一籌莫展。

　　那么，此次疫情對白酒行業將產生怎樣的深刻影響？酒類廠商需要如何正確應對疫情沖擊？發現隱藏的機遇，突圍謀求新發展？

　　為此，華糖云商在力所能及做好疫區捐助工作的同時，發揮傳播、組織和平臺優勢，與酒業同仁聯合戰疫，組建酒業戰疫專家團，通過華糖“戰疫情”公益直播、“酒說會客廳”等各種形式，總結應對疫情挑戰的策略，化解當前難題，謀劃疫后建設。本次，邀請到北京正一堂營銷咨詢公司總經理、上海堂醬酒咨詢機構董事長邵伶俐來分享“疫情對酒業短期及長期發展的影響與改變”。

　　1疫情對酒類的短期壓制如何定性：進入3月份，疫情結束每晚一個月，就會影響10%左右（5%左右的銷售和5%的庫存消化）

　　1、從基本面來看，5.1后進入疫后恢復期，酒類行業2020年主體信心指數就不會被大幅破壞，主體企業就不會被重創。

　　樂觀來看，疫情在一季度獲得控制，增長破六保五的共識比較強，酒業的恢復性發展和重回正軌的預期就好。因此，只要疫情能在3月底結束，4月人口流通正�；謴�，酒類行業就有機會擁有4-5個月調整、市場培育梳理，迎接中秋，酒業市場正常消費周期就不會被重創，行業信心指數就不會被破壞，行業主要企業的運營體系就能持續。

　　2、“逼迫”酒企打贏生死戰，守住現金流企業生命線和價格兩大生命線。

　　預計今年酒企業虧損率和僵尸率將會進一步提升，具體比例驚人。因此，所有酒企必須要應變。

　　一，績效能應變。首先，企業績效指標體系必須處理好上、中、下的原則性要求，以現金流、利潤核心準繩，靈活調整銷量任務、產品結構任務、資源配置任務。在咬住對標對象、咬住行業總體幅度的前提下，建立企業的彈性指標體系，做到“上有質量”、“下有底限”，企業戰略的推進。

　　第二，價格扛得住。大單品必須打聚焦戰，掌握好主要矛盾與次要矛盾，處理好市場管控與銷量獲得的平衡，在營銷費用上要體現結構性，要通過擴大需求、精準控制、重點防護、有效搶占的方法度過疫情期。

　　3、疫后補償消費是“小”陽春，不會是決定性支撐，主體企業疫后短期恢復難度大，執行面困難如何跟上市場恢復是核心。

　　疫后恢復期是“庫存消化期、價格平穩、市場培育期”三個周期重疊，必須通過提升營銷技術和系統競爭力來消化這種重疊效應，應該來說，這是整個執行面的困難。因為行業減量是必然趨勢，然而提價是強需求、弱支撐。即使疫后消費恢復到正常軌道，企業的銜接體系不一定恢復到正常水平。

　　2“加速分化、分類繁榮”是2020年度行業主線，并且會在未來三年更加凸顯

　　1、從具體特征來看，以下四類企業抗風險能力減弱。

　　一類為“市場騰挪空間小”的企業，特別是純粹區域型企業、全省化能力弱的企業、品類培育弱的企業；

　　第二類為“產品結構低”的企業，不是疫后的主力、不能享受市場發展主賽道的紅利、不能獲得持續利潤、不能費用的投放、不能隊伍和商家的續航能量；

　　第三類為“團隊執行力弱”的企業，缺乏一批得力的干部和連隊做市場擴張和下沉工作，不能在“搶錢期”優勢，不能提供良好的市場服務和管理；

　　第四類為“價格管理薄弱”的企業，如果價格生命線出現問題，就會導致企業多年的努力付諸東流，直接導致戰略倒退，這種滯后期將會非常被動。

　　2、從名酒來看，內部分化強度增大。

　　一，名酒再聚焦工作過去幾年成效明顯，主力大單品建設卓有成效，但是因為疫情的來臨，部分名酒的大單品競爭力面臨大考，庫存、價格如何與頭號名酒選手與地方強勢選手對抗成為面臨的主要問題；

　　第二，部分名酒系列酒調整將會面臨新周期。如果不能確保價格指揮棒奏效，不能對自身品種進行系統整理升級，名酒系列酒原先設定的戰略目標難以達成；

　　第三，名酒將會面臨主力市場的價格正面對抗獲取持續優勢，同時面臨弱勢市場進一步升級加強化，這種“一緊一松”之間必然體現企業戰略能力和排兵布陣能力的分化和結果的分化。

　　3、從品類來看，醬酒企業仍然會獲得彎道超車的機會。

　　一，醬酒企業以擴張型為主，市場騰挪空間達；

　　第二，醬酒品類這么多年塑造了“存酒”的優勢，渠道庫存影響相對較弱；

　　第三，醬酒企業商業渠道多元，自身品牌分化多、跨界團購經銷商、專項系統定制上、開發型經銷商比例高，對主體產品的穩定干擾相對較小；

　　第四，一二三線醬酒企業在過去幾年完成了比較多的資本積累，營銷模式沒有走高耗能的人海戰術和密集型分銷，負擔較�。�

　　第五，醬酒企業具有自身相對獨立的品類定價坐標系，與其他品類價格沖突較小。

　　自媒體，為即將到來的消費反彈做準備。

　　4、短期內，絕大部分企業無法寄希望通過疫情期的短期提升，獲得疫后的銷售補償。

　　企業內功修煉是長期戰略，臨時抱佛腳不可行。企業必須直面現實，把著力點放在產品調控、溫度營銷、資源占領和勢能儲備上，才能夠推動去庫存、搶市場。

　　3疫情不會對長期趨勢造成干擾：長期趨勢是不可逆，度過疫情期，2021年下半年酒類行業小繁榮時代到來

　　2020年，行業競爭疊加疫情效應，白酒行業正式告別大繁榮，經過疫情暫停鍵調整期后，在經過2020年的整體系統恢復以后，我們預計經過2020年中秋春節旺季，再加上2021年上半年的持續消化，酒類行業將在2021年下半年的中秋或春節主體進入小繁榮時代。

　　1、大繁榮時代建立的超級格局不可逆，下一個階段主題是“行穩致遠，穩字當頭”。

　　一，超級規模。大繁榮時代：從集體繁榮轉向頭部、超級規模這種趨勢無法逆轉。

　　第二，超質量。從高速度增長轉向高質量的趨勢不可逆，高結構的高速公路已經建成。

　　第三，超。茅臺、五糧液的穩定局面不易打破，品類的地位赫規模結構優勢難以被打破。

　　2、告別大繁榮，擁抱小繁榮，“小”、“繁”、“榮”不可逆轉。

　　小繁榮時代的大紅利來自于三點，即頭部集中、消費升級、經營創新。

　　“小”：少數企業繼續增長。頭部企業、創新企業、培育消費者企業。

　　“繁”：市場復雜：城市化，組織復雜：專線化、渠道復雜：精細化、動作復雜：系統化、做到復雜而有序，搶占頭部新增長。

　　“榮”：2020年GDP:100萬億，人均GDP：1萬美金，白酒消費的戰略縱深值得任何經濟體羨慕不已。

　　4“小繁榮、新長征”，沒有長遠發展措施的企業活不下去

　　1、千億級大象領跑行業，開啟白酒發展戰略新長征。必須關注大象如何起舞，雙千億茅五必將為行業做出新推動的，一是“新貢獻”：價格帶寬拉長；第二是“新競爭”：創新機率加大；第三是“新邊際”：行業規模放大。

　　2、新老百億俱樂部迎來小繁榮。每一個新老百億軍團都有一個新或老名酒路徑，必須關注“百億軍團如何認識百億級競爭”，他們將在市場、價格、品類、效率、組織等方面共生競爭，在行業、香型、產區、平臺、性等方面共存發展。

　　3、省酒戰略更堅定，產品簡單化戰略和營銷復雜化戰略將會持續被放大。做少產品、做超級單品的戰略只會更加深入，不能倒退。同時必須建立復雜化的品推系統：如會務、企業、專屬品鑒、旅游IP化。同時培育、鎖定大眾消費者和KOL，同時必須實施專線組織，推動組織的裂變，提升服務能力

　　4、啟動特優美雙輪驅動戰略，建立“酒莊+渠道”聯動模式。單一酒莊模式做不大，特優美不等于做酒莊，傳統渠道價值永遠存在，特優美酒企必須研究特優美發展戰略基因，深入研究實施“雙驅動戰略”。

　　5、小酒種創新紅利和創新空間，關鍵在于“碎片下的創新紅利抓取”。葡萄酒、黃酒、保健酒、白蘭地等品類優勢明顯，疫情過后，消費研究結構升級新更加良性，必須抓住需求碎片化時代的創新機遇

　　5疫后白酒行業小繁榮時代的3大長遠關鍵認知，“認知差”決定企業發展差異

　　1、戰略越來越關鍵

　　首先，必須認識到千億/百億級戰略重要性，如茅臺、五糧液、汾酒都成立了研究院；其次，企業每一步的代價都是的，所以必須要需要高質量發展；第三，要擁有超級戰術思維，應對更復雜的局面。

　　2、消費者越來越關鍵

　　一方面，必須適應消費者口感新變化追求，必須認真研究學習主要品牌在口感方面的升級努力；另一方面，新審美需求變大，消費者對美好生活的追求體現在酒行業的新時尚、新購買方式和新溝通方式方面。

　　3、簡單追求與復雜性變局越來

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