2017年，在經歷了一輪白酒行業深度調整之后，山西汾酒迎來了山西省加快國資國企改革的歷史機遇。當時山西省國有企業改革已經到了“非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關口”，省屬國有企業則擔負起了推動高質量轉型發展的歷史使命。

　　在這個歷史關口，輕資產、無虧損、盤子小，又處在完全競爭領域的汾酒站上潮頭。

　　當年2月，汾酒集團和國資委簽訂目標責任書，省國資委從管資產轉向管資本，對汾酒集團充分放權。以此為節點，往后的8年時間，以改革為抓手汾酒不僅順利完成了既定目標，同時還創造了行業矚目的“汾酒速度”

　　從2017年到2023年，山西汾酒營業收入增長了428.84%，成功突破300億元規模。凈利潤增長1005.61%。毛利率從69.84%提升到75.31%，凈利率則從16.63%提升到32.76%。

　　今天，當行業進入到新一輪調整期，面對宏觀經濟新舊動能轉換、產業結構持續優化調整、理性消費趨勢日益凸顯以及高端白酒消費群體結構轉變等多重挑戰的一眾名優白酒企業們也開始像當初的汾酒那樣，紛紛開啟了改革之路。

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　　名優酒企的改革之變

　　當前，中國白酒行業正面臨顯著的周期性調整壓力，整體呈現“增速換擋、分化加劇”的發展特征。數據顯示，2024年中國白酒產業銷售收入7963.84億元，雖保持5.3%的同比增速，但較2021年-2022年同期8%-10%的增速區間明顯收窄，增速放緩，反映出行業下行壓力持續加大。

　　根據中國酒業協會數據，2025 年春節白酒銷量同比下滑 10%，而果酒、精釀啤酒等新酒飲年復合增長率達 25%。這個數據變化的背后，反映出白酒行業的變革已經迫在眉睫，部分名優酒企更是率先行動了起來。

　　其中，茅臺先是從去年至今進行“三個轉型”戰略部署，去年年底的經銷商大會又提出解決“供需不適配”問題，不久前則提出從渠道、產品與服務三個方面適配消費的“方法論”以實現產品的有效觸達，推動茅臺高質量穿越本輪行業周期。

　　五糧液圍繞“營銷執行提升年”，計劃通過“控量保價+品牌升維+渠道重構”的三維策略組合，來實現價格體系修復、庫存健康化與市場份額提升。

　　瀘州老窖提出未來公司和經銷商要做到“六個思維轉變”，即：從上升市場到下降市場的轉變、從渠道思維到消費者思維的轉變、從數量思維到利潤思維的轉變、從促銷思維到情緒價值創造思維的轉變、從放任思維到管理思維的轉變、從習慣思維到年輕人思維的轉變。

　　習酒則在去年12月提出要開展“整合營銷”與“簡單營銷”，同時將“指揮所前移”讓“聽得見炮聲的人做決策”，縮短決策鏈條，賦予區域銷售團隊更大的自主權。

　　此外，郎酒、水井坊、國臺、金沙酒業等均圍繞改革提出了新的思路和模式。

　　瞄準穿越周期，名優酒企業怎么改？

　　百年變局下，許多挑戰和難題都是前所未有的，行業三期疊加之下，名優酒企們的改革之路更是沒有現成的路可走，這也就意味著企業需要大膽去闖才能變革圖強。

　　例如，習酒的改革主要圍繞窖藏1988、君品習酒兩大產品展開。

　　為此，今年習酒將市場費用審批權限下放至省級分公司，終端促銷方案可根據當地消費特點靈活調整，同時將千元價位段君品習酒的資源投入占比從2024年的35%提升至45%，并縮減窖藏1988的渠道返利比例。

　　此外，習酒還重構了渠道利益，取消了“反向紅包”等短期刺激手段，改為“動態評估提貨”機制。經銷商需完成終端動銷、消費者培育等指標，方可獲得季度返利，并同步開展市場秩序整頓，對跨區竄貨、低價傾銷等行為實行“零容忍”。

　　五糧液的變革則聚焦在組織結構層面。2月12日，由19家五糧液大商持股的四川五浚酒類銷售有限公司、四川五鈞酒類銷售有限公司成立。

　　3月17日，五糧液又對內部銷售體系進行了一次重大調整和改革，一方面組建了五糧液酒類銷售公司的全新管理層。

　　另一方面，在原五糧液品牌事業部的二級部、專賣店管理部等部門基礎上，為宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司組建了9個職能部門，同時將五糧液股份公司原27個營銷大區平移至宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司，并以便扁平化直管27個營銷大區。

　　茅臺集團的改革目前圍繞渠道展開。例如，在對13個省區密集調研后，茅臺集團旗下兩家子公司已經開始試點變革。其中茅臺醬香酒為旗下主題終端店（約5000—7000家）在美團、餓了么和抖音三大平臺公開招募提供運營服務的運營商。茅臺保健酒業則招募新媒體渠道的產品運營商和餐飲渠道的產品運營商。

　　瀘州老窖則提出推動數字化模型有效落地和數字化工具應用創新，實施組織下沉改革、靈活用工改革、開瓶激勵改革、人員考核改革、流程優化改革，以激發營銷發展內生動力，并將2025年視為瀘州老窖銷售體系數字化落地年。

　　郎酒圍繞組織和產品一起進行改革，其中營銷經營主體“1變7”，形成銷售公司、青花郎事業部、紅花郎事業部、兼香事業部、戰略推進部、電商KA部、國際業務部七大主體，三大品牌事業部同步升級為“準公司制”，實行1位分管領導、1位總經理雙“第 一責任人”制度。

　　產品升級方面，升級現有大單品，構建由郎牌郎作為醬香郎酒產品基座，紅花郎·10、紅花郎·15作為重要支撐，“頭狼”青花郎作為戰略單品，紅運郎聚焦超高端引 領的“醬香郎酒五大戰略單品產品矩陣”。

　　國臺也與之類似，宣布實行“127”授權體系，銷售支持政策按10%由總部統籌、20%由分管副總/總監統籌、70%由省區統籌。

　　同時，國臺還提出打造全域業務體系，構建“常規營銷體系、創新營銷體系、新興拓展體系”三大業務板塊，設立“常規渠道運營中心、高端渠道運營中心、定制開發營銷中心、數智電子商務中心、數智珍藏營銷中心、社群營銷中心、國際營銷中心、大健康產品專營中心”八個業務中心，形成“陸、空、海”全域營銷矩陣，相互協同、合力發展。

　　酒企改革，成績幾何？

　　對于任何一個行業、任何一家企業而言，改革都不是盲目地另起爐灶，深入研究、分析自身的獨特屬性，清晰地認識并充分利用自身優勢，才是進行改革的根本所在。在這一思路下開展的改革，往往容易取得更多實質性突破和質變性成果。

　　例如，茅臺自去年“628會議”以來，有效客戶增長的渠道商家數比例超過95%；今年春節以來，茅臺酒動銷也保持良好，超過預期，截止到3月不同時段，京津冀三地在茅臺酒的銷售量上同比去年均有兩位數以上的增長。

　　五糧液今年春節期間的停貨舉措和后續的一系列改革措施，則有力推動了第八代經典五糧液批價的穩步提升。

　　習酒則在一季度，迎來開瓶、動銷兩旺的同時，實現了“開門穩”“開門順”，君品習酒和窖藏1988的批發價也穩步提升。

　　在當今快速變化的行業中，真正的難點并非在于找到增長點，而在于根據增長點制定精準的戰略并有效執行。而從上述的內容不難看出，至少上述企業已經找準了這一點。

　　同時，站在更長的維度來看，對這些企業來說目前開展的改革，已不僅僅是它們渡過當下難關的關鍵一招，更將成為它們穿越周期動力之源。

　　可以預見的是，隨著未來越來越多的企業加速落地改革舉措，在白酒行業從規模擴張轉向質量競爭的新周期里，這些在當前改革開展的市場攻勢，必將成為它們奠定下一輪排位賽的優勢。（文章來源：微酒）

 

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