2020年受疫情的影響，酒類產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)不同的景象：

　　從白酒板塊的行業(yè)數(shù)據(jù)來看，2020年1-11月，規(guī)模以上白酒企業(yè)累計完成銷售收入5059.85億元，同比增長3.53%，累積實現(xiàn)利潤總額1312.07億元，同比增長8.96%。從某種程度上來講，酒水行業(yè)尤其白酒板塊成為我國疫情過后經(jīng)濟率先發(fā)展的排頭兵！

　　而葡萄酒行業(yè)卻是另一番景象，我國葡萄酒行業(yè)作為一個產(chǎn)業(yè)規(guī)模較小、受涉及較深的品類，本身就是遭遇國產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)量連續(xù)7年下降的情況下，又趕上疫情的影響，更是雪上加霜，中長期來看，這都將給我國葡萄酒產(chǎn)業(yè)供給端和需求端造成不同程度的影響。

　　2020上半年，13家葡萄酒上市企業(yè)實現(xiàn)整體營收24.47億元，張裕一家實現(xiàn)營收14.02億元，占比高達(dá)57%。通葡股份以3.10億元的營業(yè)收入位列榜單第三，威龍股份以1.68億元位列榜單第四，三家企業(yè)的營收共計占到全部上市葡萄酒企營收的77%，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升。

　　國內(nèi)葡萄酒的產(chǎn)量、銷售額、利潤變成了三降，葡萄酒行業(yè)連續(xù)幾年進(jìn)入深度調(diào)整期。值得注意和關(guān)注的是，茅臺葡萄酒2020年銷售完成3個億，業(yè)績增長50%，進(jìn)入了葡萄酒行業(yè)前四名，從而步入國產(chǎn)酒陣營，邁入高質(zhì)量的發(fā)展時期。

　　葡萄酒行業(yè)在經(jīng)歷疫情的影響和環(huán)境變化后，茅臺葡萄酒反而連續(xù)三年逆勢增長，茅臺葡萄酒到底經(jīng)歷了什么？采取了怎樣應(yīng)對策略？從而鑄就今天的高速發(fā)展和取得令人矚目的成績。在2020年“雙向疊加”的壓力下，企業(yè)如何趨利避害，利用企業(yè)優(yōu)勢和長處來對沖這些不利因素，也擺在了每個從業(yè)者面前。

　　我們今天旨在通過茅臺葡萄酒的案例，來詮釋和解讀國內(nèi)葡萄酒企業(yè)用創(chuàng)新的營銷模式應(yīng)對不確定性的策略與方式方法，以期為我國葡萄酒行業(yè)的發(fā)展，帶來借鑒意義和價值！

　　1、背景及需求

　　1、茅臺葡萄酒的企業(yè)背景及介紹：

　　企業(yè)名稱：貴州茅臺酒廠（集團）昌黎葡萄酒業(yè)有限公司；

　　企業(yè)沿革：貴州茅臺酒廠（集團）昌黎葡萄酒業(yè)有限公司，于2002年7月組建成立，是我國貴州茅臺酒廠（集團）有限責(zé)任公司投資在貴州省外的一家國有控股企業(yè)；

　　企業(yè)發(fā)展：2020年，投資3.2億元的茅臺葡萄酒莊園項目正式開業(yè)，標(biāo)志著茅臺葡萄酒公司營銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國，為泛全國化布局拓展奠定了基礎(chǔ)；

　　企業(yè)產(chǎn)品：六大核心品系（莊園系列、大師系列、老樹系列、橡木桶系列、經(jīng)典系列、洞藏系列），其中老樹系列為核心大單品品系。

　　茅臺集團對于茅臺葡萄酒公司戰(zhàn)略要求：要做茅臺集團后千億時代生力軍，集團將繼續(xù)深化“大集團意識、大茅臺觀念和一盤棋思想”，在戰(zhàn)略上高度重視、在管控上持續(xù)加強、在文化上加強引導(dǎo)，全力支持和推動茅臺葡萄酒發(fā)展，努力實現(xiàn)集團布局葡萄酒板塊的戰(zhàn)略引 領(lǐng)。秉承集團的要求，茅臺葡萄酒公司遵循“做好、做精、做特、做透”的八字戰(zhàn)略方針做好葡萄酒產(chǎn)業(yè)，把茅臺葡萄酒做成茅臺集團后千億時代主要支持板塊之一，這也是茅臺葡萄酒的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2、茅臺葡萄酒公司的基本情況：

　　茅臺葡萄酒2018年銷售收入1.5億，較2017年增長28%，在茅臺葡萄酒公司領(lǐng)導(dǎo)班子努力下，摘掉了過去連續(xù)五年虧損的帽子，銷售額進(jìn)入了行業(yè)的前十名，進(jìn)入一個新的發(fā)展時代。但從大環(huán)境來看，葡萄酒行業(yè)連續(xù)七年產(chǎn)量下降，進(jìn)口酒與國產(chǎn)酒出現(xiàn)“雙降”，我國葡萄酒市場增長乏力；到2019年初，國內(nèi)葡萄酒大環(huán)境依然不容樂觀！

　　如何緊抓2018年茅臺葡萄酒發(fā)展的三大核心，“提品質(zhì)、調(diào)結(jié)構(gòu)、強基礎(chǔ)”，以“選，茅臺釀，莊園藏”為品質(zhì)依托，進(jìn)行戰(zhàn)略品系進(jìn)行全國化布局，達(dá)到勢能崛起，保持長效增長，“定模式、建機制”關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展！這就是和君與茅臺葡萄酒項目合作初衷。具體表現(xiàn)在以下幾個層面：

　　商業(yè)層面：茅臺葡萄酒商業(yè)招募后，如何進(jìn)行深度“廠商一體化”關(guān)系構(gòu)建與高速同頻發(fā)展？如何產(chǎn)品動銷層面的效率大化問題；

　　消費者層面：茅臺葡萄酒將采取什么形式與消費者保持長效的溝通與培育，實現(xiàn)大化的消費者引流；

　　營銷模式層面：茅臺葡萄酒將建立什么樣的營銷模式，并進(jìn)行全國化復(fù)制，用來企業(yè)長效、持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展；

　　組織層面：茅臺葡萄酒快速增長的同時，如何提升組織團隊的業(yè)務(wù)能力，來匹配更高的發(fā)展要求。

　　2、破題：小商模式

　　何為小商模式？其主導(dǎo)思想和思路是依托核心品系（老樹系列），采取兩種市場運作方式，在區(qū)域市場以“小商模式”做基礎(chǔ)，附以匹配“一條主線和兩大工程”的落地化策略進(jìn)行樣板市場的打造。基于此種需求背景下，項目組做了如下落地設(shè)計：

　　1、模式創(chuàng)新：創(chuàng)新銷售模式主要涵蓋兩方面，一方面為品牌傳播的主線，確立“新國貨？茅臺釀”；另一方面為線下兩大工程的打造，茅臺葡萄酒區(qū)域市場“1213”立體化工程打造和“小區(qū)域-高占有”動銷一體化工程建設(shè)。

　　2、模式解讀：

　　茅臺葡萄酒依托核心品系（老樹系列），以三個樣板市場（秦皇島、貴陽、遵義）為基礎(chǔ)，構(gòu)建新營銷模式進(jìn)行市場深耕，經(jīng)過企業(yè)管理層與和君團隊雙方的深入探討和實踐，確定以“小商模式”為基礎(chǔ)的迭代形式，圍繞“一條主線和兩大工程”重新構(gòu)建市場區(qū)域化布局，以廠方為主導(dǎo)，商家協(xié)助的形式，加強對市場的掌控和落地監(jiān)管，確保市場有條不紊的運作。

　　和君咨詢2019年3月入駐后，針對企業(yè)及市場內(nèi)外部訪談?wù){(diào)研，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)需求，對于秦皇島、貴陽、遵義三個樣板市場進(jìn)行模式導(dǎo)入及樣板市場打造，在網(wǎng)店開發(fā)、回款和動銷等各個方面的指標(biāo)都有明顯的增長。

　　在合作的第二年，選取浙江市場升級小商模式，2.0驅(qū)動市場。浙江市場的啟動，標(biāo)志著茅臺葡萄酒真正意義上和葡萄酒品牌在全國紅酒氛圍好的區(qū)域進(jìn)行正面交鋒，為茅臺葡萄酒在2020年末實現(xiàn)3個億的銷售，做出了突出貢獻(xiàn)！

　　3、路徑落地

　　3.1 三步找準(zhǔn)切入點：產(chǎn)品、市場和組織

　　第 一步：產(chǎn)品策略選擇

　　在六大品系中，選取老樹系列做產(chǎn)品推廣的先鋒部隊，主要是基于以下幾個原因：

　　高品質(zhì)：茅臺葡萄酒嚴(yán)控品質(zhì)，以“選、茅臺釀、莊園藏”的理念，打造具備東方味道的葡萄酒品牌；老樹系列（五大單品）獲得多個知名品質(zhì)大獎。

　　價位帶：老樹系列定位全國葡萄酒市場主流價位段80-400元，適宜商業(yè)與消費者選擇，同時上下承接茅臺葡萄酒6個核心產(chǎn)品，以老樹為軸，凸顯核心大單品品系，達(dá)到多價位帶、多品系聯(lián)動發(fā)展的目的。

　　視覺性：設(shè)計風(fēng)格元素統(tǒng)一，包裝精致、大氣，視覺識別性較強。

　　小結(jié)：（主推品系）+N個品系，形成產(chǎn)品矩陣，在區(qū)域樣板建設(shè)當(dāng)中，“1+N”的產(chǎn)品組合，有利于在樣板市場建設(shè)過程中，滿足渠道多方位需求，有利于局部環(huán)境形成比較強勢的終端覆蓋，實現(xiàn)“小區(qū)域-高占有”。

　　第二步：區(qū)域市場策略選擇在貴陽、遵義、秦皇島打造樣板市場

　　選擇貴陽、遵義兩大市場的原因：

　　品牌勢能：茅臺品牌的根據(jù)地在貴州，消費者對茅臺品牌在貴州有很強的認(rèn)知，但是對于茅臺葡萄酒品類認(rèn)知較低（以白酒消費為主）；

　　商業(yè)資源：貴陽、遵義兩個市場經(jīng)銷商具備資源實力，主要以白酒運作為主，葡萄酒運作處于下滑或停滯不前狀態(tài)；

　　渠道資源：經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌鲇泻軓姷那�道網(wǎng)絡(luò)資源；

　　組織團隊：經(jīng)銷商有基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)組織隊伍，但沒有專屬團隊負(fù)責(zé)葡萄酒運作；

　　意愿共識：期待新模式導(dǎo)入（缺乏長效運作模式），可以實現(xiàn)市場破局，并有做大做強的決心。

　　選擇秦皇島市場直營原因：

　　根據(jù)地：茅臺葡萄酒公司所在地；

　　組織團隊：經(jīng)銷商沒有成型的組織隊伍；

　　市場容量：秦皇島除了是茅臺葡萄酒的根據(jù)地，也是華夏長城的根據(jù)地，因深處產(chǎn)區(qū)，葡萄酒消費氛圍較好，市場容量較大。

　　第三步：“三方一體”，共建區(qū)域市場營銷團隊進(jìn)行組織配稱，構(gòu)成“廠方人員+咨詢公司+經(jīng)銷商團隊”新的區(qū)域市場團隊建設(shè)，有效提升市場反應(yīng)速度與執(zhí)行力；

　　3.2 區(qū)域1213立體化工程

　　用“小商模式”進(jìn)行區(qū)域“1213”立體化工程打造，“1”指一個主體基調(diào)，“2”指兩個運營體系，“1”指一條紅色線路，“3”指三個戰(zhàn)術(shù)配套。

　　一個主體基調(diào)

　　品牌重新定位我國葡萄酒文化，塑造我國葡萄酒的符號茅臺葡萄酒的理念，重塑一個葡萄酒的標(biāo)準(zhǔn)即“新國貨？茅臺釀”！

　　新：重新樹立我國葡萄酒標(biāo)準(zhǔn)，自建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，優(yōu)于或等于世界葡萄酒品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；優(yōu)選融合我國釀酒工藝，以高的全產(chǎn)業(yè)鏈追溯體系，打造一瓶我國葡萄酒。

　　國貨：茅臺品牌為我國民族品牌，茅臺葡萄酒為我國葡萄酒代表性的品牌之一。民族血液流淌于品牌自身，以我國文化、我國品格引 領(lǐng)我國民族自信，凝聚我國創(chuàng)造。打造適宜我國人飲用口感，代表我國味道的葡萄酒品牌。

　　實現(xiàn)新國貨茅臺釀品牌占位的路徑：

　　第 一步，行業(yè)占位，媒體發(fā)聲（聚合商業(yè)資源），實施核心是從行業(yè)方面，要圍繞“新國貨、新標(biāo)準(zhǔn)、新工藝、新內(nèi)涵、新價值、新情節(jié)”來詮釋茅臺葡萄酒新國貨概念，建立優(yōu)于或等于世界的葡萄酒標(biāo)準(zhǔn)；樹立百年匠心傳承，工匠精神，體現(xiàn)核心技術(shù)，以優(yōu)選到茅臺釀核心釀酒技藝的融合，彰顯民族情懷，我國創(chuàng)造內(nèi)涵；闡述新的價值觀國人自強，國人自信，建立民族品牌，體現(xiàn)民族自豪感，維系我國味道，心藏釀造我國人自己葡萄酒的品牌情節(jié)。

　　第二步，區(qū)域市場宣傳，品牌文化互動（做消費引導(dǎo)）。實施核心是要在區(qū)域宣傳中突出“新國貨？茅臺釀”為品牌基調(diào)；做到生動化物料以核心品系為主背景，突出“新國貨？茅臺釀”的品牌定位；在消費溝通層面闡述新的價值觀國人自強，國人自信，建立民族品牌，體現(xiàn)民族自豪感，維系我國味道，心藏釀造我國人自己葡萄酒的品牌情節(jié)。

　　兩大運營體系：星火聯(lián)盟+紅色種子

　　構(gòu)建“區(qū)域命運共同體”， 茅臺葡萄酒“區(qū)域命運共同體”泛指渠道鏈條上的各個環(huán)節(jié)利益上的趨同，在此基礎(chǔ)上來打造兩大運營體系；

　　利益趨同：市場整體規(guī)劃以“招商+動銷（培育）”一個體系為核心，并逐步完成已有商業(yè)群體的“區(qū)域命運共同體”（利益、發(fā)展深度綁定），茅臺葡萄酒區(qū)域市場想破局發(fā)力，必須以“長效”機制與商業(yè)進(jìn)行利益捆綁，培育優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商、完善渠道布局、緊抓核心消費者實現(xiàn)三位一體的信任壁壘，完成區(qū)域利益捆綁，形成區(qū)域性的滾動發(fā)展。

　　心智歸屬趨同：破局“廠-商”痛點，以茅臺葡萄酒文化為核心，輔以商學(xué)、培訓(xùn)課程，構(gòu)建商業(yè)核心管理者的運營思想，持續(xù)強化并保持長效、緊密的商業(yè)合作體系。

　　兩個運營體系之一的茅臺葡萄酒“星火聯(lián)盟”終端體系

　　根據(jù)市場的實際情況，進(jìn)行小商模式的針對性升級及裂變，以完善的分利機制進(jìn)行核心終端店的開發(fā)和建設(shè)，從而終建立終端聯(lián)合運營聯(lián)盟，實施演繹路徑如下：

　　第 一步，渠道資源爭奪戰(zhàn)：圍繞終端渠道展開終端商業(yè)資源與終端心智的雙向搶占。即市場渠道資源占有率決定了市場基礎(chǔ)面優(yōu)劣，渠道資源搶占是市場運作的基礎(chǔ)。渠道終端地占有率的提升，即大化的轉(zhuǎn)化成從量型銷售增長，同時為后期與消費者對話構(gòu)建了窗口；整體終端爭奪戰(zhàn)樹立以“現(xiàn)款”為導(dǎo)向，進(jìn)行市場前期鋪市。為確保市場占有率的提升，開展“一場比武”和采取“三種坎級”針對于不同類型的終端進(jìn)行鋪市。

　　進(jìn)行了一場比武：茅臺葡萄酒“鋪市60天大會戰(zhàn)”！以老樹系列核心品系為中心，兩人一組，進(jìn)行市場終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品鋪貨，完善終端數(shù)據(jù)信息，構(gòu)建產(chǎn)品動銷數(shù)據(jù)庫，確定60天會戰(zhàn)目標(biāo)，遵義100家，貴陽200家；輔助團隊坎級鋪貨紅包獎勵刺激，確保目標(biāo)達(dá)成。

　　設(shè)立了三種坎級進(jìn)店政策，各區(qū)域根據(jù)市場情況制定三種鋪貨坎級（3000元、5000元、10000元）匹配終端進(jìn)店政策與陳列活動，同時下放第 一階段“鳳凰十二筵”品鑒名額，刺進(jìn)終端淡季現(xiàn)金進(jìn)貨；

　　會戰(zhàn)結(jié)束：遵義現(xiàn)金鋪市網(wǎng)點150家，貴陽現(xiàn)金鋪市網(wǎng)點400家均高于預(yù)期目標(biāo)。

　　第二步，終端心智爭奪戰(zhàn)。即終端網(wǎng)點關(guān)鍵人爭奪，在整個銷售環(huán)節(jié)起到至關(guān)重要的作用。關(guān)鍵人對于品牌認(rèn)知的高低，對于產(chǎn)品的投入程度，決定了在產(chǎn)品單店銷售情況。針對于關(guān)鍵人建立額外的獎勵配套體系，更能拉近雙方關(guān)系，達(dá)到深度溝通，增加對于品牌與產(chǎn)品的好感度，提升產(chǎn)品市場銷量。為提升終端關(guān)鍵人心智戰(zhàn)略，開展終端關(guān)鍵人，朋友圈“產(chǎn)品熱 銷”轉(zhuǎn)發(fā)及朋友圈“招商H5”轉(zhuǎn)發(fā)；

　　終端心智爭奪戰(zhàn)落地動作是朋友圈“招商H5”轉(zhuǎn)發(fā)，每個終端背后都會有自己的商業(yè)圈子，鋪市期間通過圍繞已簽訂終端的朋友圈每日轉(zhuǎn)發(fā)“招商H5”活動，一方面通過私域流量針對性傳達(dá)，提升商業(yè)信任，加強終端對于產(chǎn)品認(rèn)知，另一方面加快鋪市效率及成單幾率；同時塑造朋友圈“產(chǎn)品熱 銷”內(nèi)容轉(zhuǎn)發(fā)，鋪市期過半，朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)內(nèi)容轉(zhuǎn)變，以“產(chǎn)品熱 銷”文字及圖片，（XXX，越來越多的人喝茅臺葡萄酒）讓終端關(guān)鍵人進(jìn)行私域推廣，提升背后消費群體的認(rèn)知及購買引導(dǎo)，持續(xù)周期三個月。

　　第三步，構(gòu)建終端“星火聯(lián)盟”體系，篩選核心終端與核心關(guān)鍵人，通過兩種方式，完成終端“星火聯(lián)盟”體系構(gòu)建。

　　第 一種：首 次進(jìn)貨坎級在A檔級別，直接簽訂“星火聯(lián)盟”協(xié)議；

　　第二種：季度內(nèi)完成少1次返單（不低于3千元或累計額度1萬元），即可簽訂“星火聯(lián)盟”協(xié)議；“星火聯(lián)盟”任務(wù)要求：4萬、6萬、8萬三類坎級。“星火聯(lián)盟”會員福利，除固定產(chǎn)品利潤外，給與額外的“鳳凰十二筵”品鑒名額、“紅色之旅”名額、完成任務(wù)獎勵（分季度+年度）；

　　完成的數(shù)據(jù)展示：遵義、貴陽“星火聯(lián)盟”會員占比渠道鋪貨網(wǎng)點的30%左右。

　　第四步，區(qū)域地倉商招募； 以遵義、貴陽市區(qū)為核心，同時布局以經(jīng)銷商平臺為核心的泛市區(qū)化下縣市場，進(jìn)行區(qū)域立體化打造；地倉商滿足固定利潤的前提下，市場費用由經(jīng)銷商統(tǒng)籌投放，并進(jìn)派業(yè)務(wù)人員進(jìn)行市場指導(dǎo)；鋪市期間協(xié)調(diào)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團隊，組建鋪市特遣隊，協(xié)助區(qū)域地倉商開展鋪市活動；截止到2019年底的一組數(shù)據(jù)，三個月遵義市場開設(shè)區(qū)域地倉商9家。

　　第五步，消費者促銷活動。圍繞流通終端網(wǎng)點，聚焦化的開展終端消費者促銷活動，解決終端動銷壓力，并通過促銷活動刺激消費購買力，促使消費者完成終端購買的意識轉(zhuǎn)移：開展“萬瓶美酒1元換購”活動即可獲得二次復(fù)購現(xiàn)金抵扣券，終端回收現(xiàn)金抵扣券，可直接翻倍抵扣產(chǎn)品貨款。

　　兩個運營體系之一的茅臺葡萄酒“紅色種子”社群體系

　　以核心關(guān)鍵人為頭的小商模式消費者社群建設(shè)，用來解決傳統(tǒng)的團購多以被動消費行為為主，客群維護(hù)壓力大，建設(shè)周期緩慢，受資源壁壘限制較多的問題！通過優(yōu)質(zhì)資源的提供和合理的分利機制激勵進(jìn)行紅色種子社群構(gòu)建，主要指通過圍繞團購核心關(guān)鍵人與意見領(lǐng) 袖（個體）的雙向搶占。

　　第 一步，構(gòu)建紅色種子利益機制：先是劃分類別，紅色種子社群分為兩種類別（彩鳳級別+青鸞級別）；其次是進(jìn)貨坎級，彩鳳級別年度購買超過4萬元；青鸞級別年度購買超過2萬元，不高于4萬元，享受福利如下：

　　1.購買產(chǎn)品返利；

　　2.鳳凰十二筵品鑒會名額；

　　3.品鑒酒支持（月度）；

　　4.紅色之旅名額；

　　5.轉(zhuǎn)介獎勵（推薦返傭）；

　　第二步，招募紅色種子：以茅臺葡萄酒“鳳凰十二筵”為落地載體，以經(jīng)銷商現(xiàn)有團購資源進(jìn)行第 一輪孵化，完成紅色種子招募，通過體驗、公關(guān)互動、利益刺激等，實現(xiàn)源點人群周邊人脈圈層的導(dǎo)入，形成紅色種子社群轉(zhuǎn)介，通過人聯(lián)網(wǎng)工程，擴大商業(yè)群體面積。

　　一條紅色線路

　　用紅色之旅體驗游的形式來強化品牌及產(chǎn)品內(nèi)容價值，從兩個方向進(jìn)行設(shè)計：

　　第 一條，紅色山海之旅：圍繞“昌黎葡萄產(chǎn)區(qū)+葡萄種植基地+釀造中心+鳳凰酒莊+葡萄小鎮(zhèn)+葡萄酒洞+黃金海岸”打造茅臺葡萄酒的紅色山海之旅。

　　第二條，紅色美酒之旅：以茅臺葡萄酒為載體，組織“星火聯(lián)盟”會員，開啟紅色美酒之旅（深度溝通及品牌文化植入）。

　　三個戰(zhàn)術(shù)配套

　　終端銷售氛圍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化。生動化物料投放，茅臺葡萄酒統(tǒng)一視覺識別元素，用標(biāo)準(zhǔn)化物料打造終端氛圍，茅臺葡萄酒酒設(shè)置了多樣的生動化氛圍營造物料（推拉門貼、櫥窗貼、酒架展示、價格簽、宣傳冊、高腳杯等），利用一切可利用的售點廣告，營造熱烈的售賣氛圍。

　　茅臺葡萄酒主題式葡萄酒沙龍“鳳凰十二筵”常規(guī)化。更改傳統(tǒng)形式的品鑒會模型，針對消費者群體及終端群體，定期舉辦冷餐會形式的沙龍酒會。以月度主題為主，整合異業(yè)資源，前期進(jìn)行內(nèi)容式宣傳推廣，以終端商為基點深挖背后消費者，參與主題沙龍，并有經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人員召集及組織，為后續(xù)茅臺葡萄酒俱樂部進(jìn)行先期預(yù)熱。

　　消費者嘉年華主題化。借助秦皇島區(qū)地緣優(yōu)勢及產(chǎn)區(qū)特性，選擇每年的9月份（昌黎產(chǎn)區(qū)葡萄酒節(jié)），開啟茅臺葡萄酒嘉年華，滿足消費者渴望新鮮、有趣及可分享的互動需求；屆時，官方、雙微、一抖進(jìn)行全程直播，借助網(wǎng)絡(luò)的信息放大功能，以強互動及吸引性的內(nèi)容，引發(fā)消費者自主傳播，承辦2020年昌黎產(chǎn)區(qū)葡萄酒節(jié)活動！

　　3.3 案例分享：秦皇島直營個案

　　秦皇島市場前期市場運營與貴陽、遵義存在五個不同：

　　第 一步，秦皇島市場區(qū)域劃分（多個小單元）：業(yè)務(wù)團隊進(jìn)行前期秦皇島市場走訪，用地圖按照社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商業(yè)區(qū)劃分若干個小區(qū)域，先以社區(qū)為中心，進(jìn)行周邊名煙名酒店及便利店標(biāo)注；（對標(biāo)競爭品牌，具有同等價位產(chǎn)品視為目標(biāo)店）。

　　第二步，秦皇島市場渠道資源搶占（兩種形式進(jìn)店）：

　　現(xiàn)金鋪市，氛圍三種坎級（5千、1萬、2萬三種坎級），進(jìn)行產(chǎn)品鋪市進(jìn)店，并輔以產(chǎn)品進(jìn)店政策、產(chǎn)品陳列政策以及現(xiàn)金打款外配30%小支品鑒酒政策支持，捆綁進(jìn)店提升現(xiàn)金進(jìn)店效率。

　　陳列前置性投入，新產(chǎn)品導(dǎo)入為了搶占更多的渠道網(wǎng)絡(luò)，采取“陳列前置+消費者促銷”捆綁的形式進(jìn)店鋪市。

　　鋪市形式：終端前置陳列，老樹園三款產(chǎn)品各兩瓶，同時每瓶配1支249ml品鑒酒，與終端簽訂前置性陳列協(xié)議，凡是終端動銷并完成成組坎級進(jìn)貨者，前置陳列及視為終端陳列獎勵支持。

　　達(dá)成的結(jié)果數(shù)據(jù)：秦皇島累計鋪貨網(wǎng)點200家，終端動銷率80%以上，二次返單率超過50%。

　　第三步，區(qū)域異業(yè)合作（社區(qū)動銷一體化工程）。社區(qū)營銷系統(tǒng)可以實現(xiàn)人員優(yōu)勢、資源聚焦、品牌引 領(lǐng)，“快速、高 效”的爭奪市場銷售資源，搶占末端的銷售對話機會，通過“互動+引流”為核心動作，搶奪購買“用戶”資源，建立話題傳播，實現(xiàn)消費者體驗，形成消費者互動，構(gòu)建消費場景，達(dá)到資金使用效率大化，進(jìn)而提升產(chǎn)品銷售能力。

　　秦皇島市場，通過與興龍集團合作，進(jìn)駐興龍集團文旅板塊及物業(yè)板塊；文旅板塊-洲頓莊園，主要承辦秦皇島高端婚宴（高端婚宴市場合作，唯 一指定用酒）；興龍物業(yè)覆蓋秦皇島30個高端社區(qū)（社區(qū)周邊名煙名酒店全部進(jìn)店），利用業(yè)主群進(jìn)行私域傳播與社區(qū)團購，同時借助興龍社區(qū)線上電商平臺，進(jìn)行社區(qū)消費者進(jìn)準(zhǔn)推送與銷售引導(dǎo)。

　　第四步，區(qū)域地倉商招募。經(jīng)過前期市場運作，在品牌宣傳及渠道覆蓋層面已經(jīng)具備一定勢能，開始進(jìn)行區(qū)域立體化打造；區(qū)域地倉商招募，以市場為導(dǎo)向，滿足地倉商固定利潤的前提下，市場費用由廠方統(tǒng)籌投放，并進(jìn)派業(yè)務(wù)人員進(jìn)行市場指導(dǎo)；鋪市期間協(xié)調(diào)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團隊，協(xié)助區(qū)域地倉商開展鋪市活動；截止到2019年底，秦皇島市場實現(xiàn)招募團購地倉商3家，渠道地倉商1家。

　　第五步，團購單位/商會公關(guān)。通過挖掘團購地倉商與終端背后的團購資源，雙方聯(lián)合，協(xié)助商家一同公關(guān)團購單位關(guān)鍵人或商會關(guān)鍵人，進(jìn)行高端消費者圈層營銷；以體驗店體驗、商會宴席贊助、企業(yè)團拜的形式進(jìn)行團購核心資源的公關(guān)與銷售推薦。

　　3.4 五大維度構(gòu)建茅臺葡萄酒逆勢增長的成功密碼

　　和君咨詢依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場調(diào)研、企業(yè)需求，通過五大維度構(gòu)建茅臺葡萄酒區(qū)域發(fā)展路徑：

　　以“新國貨？茅臺釀”的品牌主線，貫穿全年品牌宣傳；

　　通過高品質(zhì)核心品系-老樹系列，破局80-400元價位帶；

　　打造“廠-商-終端”區(qū)域命運共同體，建立長效的分利機制；

　　憑借兩大配套工程，做區(qū)域市場運營落地；

　　配合三方團隊，提升區(qū)域營銷團隊作戰(zhàn)能力。

　　茅臺葡萄酒依托五大維度構(gòu)建了長效發(fā)展的密碼，為2019年、2020年兩年的全國市場深度精耕建立了樣板，并為2021年的發(fā)力打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　4、小商2.0時代

　　小商模式是在特定區(qū)域市場進(jìn)行的驗證，2020年面對疫情發(fā)生的同時，還要堅決執(zhí)行茅臺葡萄酒公司戰(zhàn)略，面向全國進(jìn)行“泛漣漪化的擴張”，同時要與葡萄酒品牌進(jìn)行正面陣地戰(zhàn)，在此基礎(chǔ)上選擇浙江市場進(jìn)行重點葡萄酒銷售區(qū)域的布局和構(gòu)建。在多種客觀不利因素的影響下，小商模式的升級變得非常重要，也是支持茅臺葡萄酒戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要策略！

　　實施路徑：茅臺葡萄酒區(qū)域戰(zhàn)略是以貴州市場為頭，河北省為基礎(chǔ)，江浙滬皖做腰部，實現(xiàn)全國化品牌的必經(jīng)之路！

　　區(qū)域市場策略：江浙滬皖區(qū)域以小商模式2.0做強區(qū)域市場，以渠道深耕“11361”工程打造為主體，以創(chuàng)新的“聯(lián)創(chuàng)合伙平臺模式”撬動大型核心商業(yè)資源，小商模式驅(qū)動區(qū)域市場經(jīng)銷商及新增經(jīng)銷商渠道下沉做增量。在給經(jīng)銷商賦能的同時，增加新的渠道增量份額。

　　模式策略升級：小商模式2.0。小商模式的核心是通過模式實現(xiàn)市場發(fā)展的體系化，促進(jìn)市場的精細(xì)化建設(shè)，呈現(xiàn)良性發(fā)展，而不是憑借經(jīng)銷商資源各自銷售。小商模式本質(zhì)解決價格可控，利益可控，持續(xù)商業(yè)發(fā)展的問題，進(jìn)而完成招大商的目的，市場的建設(shè)規(guī)模持續(xù)放大，招商的杠桿也就變大。遵義與貴陽，特別是2020年遵義茅臺葡萄酒變成了意義的第 一品牌，貴陽經(jīng)典系列的商業(yè)招募，是看到了市場效應(yīng)的提升，公司又釋放了產(chǎn)品的紅利，吸引新的大商業(yè)進(jìn)來。小商模式保存量、找增量具體辦法：

　　第 一步，定價定天下。確定經(jīng)銷商的合理利潤空間，在經(jīng)銷商到岸價的基礎(chǔ)上，預(yù)留出足夠的費用用于市場推廣操作空間；

　　第二步，坎級政策進(jìn)店終端可視化（核心陳列）；

　　第三步，以品鑒為依托的終端團購資源組織化；

　　第四步，小商模式裂變的地倉商郊縣拓展；

　　第五步，市場框架搭建好后，對區(qū)域內(nèi)核心團購單位開展員工購。

　　5、項目總結(jié)

　　用創(chuàng)新營銷模式做好基礎(chǔ)工作對抗不確定風(fēng)險，是葡萄酒品牌的不二選擇。

　　以品牌建設(shè)先行，基礎(chǔ)導(dǎo)向是終端聯(lián)盟體系化、團購資源組織化，在此基礎(chǔ)上，用創(chuàng)新營銷模式把渠道和社群有效連接，并產(chǎn)生同頻共振是必然選擇。

　　小商創(chuàng)新模式即制定合理的分利機制和品牌傳播，附以渠道的終端聯(lián)盟，做精耕細(xì)作終端可視化，聯(lián)合社群做消費者深度溝通工作，與消費者深度鏈接才能形成規(guī)模，團購資源的釋放才有意義。

　　小商模式2.0是價值鏈供應(yīng)端另一種方式方法的演繹，通過聯(lián)創(chuàng)合伙平臺的建立，以核心商業(yè)資源為導(dǎo)向，構(gòu)建區(qū)域化的命運共同體，解決市場長效發(fā)展的問題，確保茅臺葡萄酒泛漣漪化擴張戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2021年，小商模式2.0是供應(yīng)端價值鏈、區(qū)域市場平臺以及資源落地的優(yōu)結(jié)合。茅臺葡萄酒會在新的創(chuàng)新模式基礎(chǔ)上，為高質(zhì)量發(fā)展再添新動能。以正始是基礎(chǔ)，以奇勝是結(jié)果，沒有基礎(chǔ)化的工作，談不上出奇制勝。茅臺葡萄酒采用創(chuàng)新的小商模式2.0，為葡萄酒行業(yè)帶來了一縷春鳳，勢必會再創(chuàng)佳績！（文章來源：酒說）

免責(zé)聲明：本站部分文章信息來源于網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載，出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其內(nèi)容的真實性。如無意中侵犯了媒體或個人的知識產(chǎn)權(quán)，請來信或來電告之，本網(wǎng)站將第一時間做出處理，避免給雙方造成不必要的損失。