在白酒板塊上，有這樣一支力量，它們規模有限，在規模上無法和名酒抗衡，它們市場有限，在市場上也無法和名酒品牌競爭。面對日益嚴峻的競爭環境，區域酒企開始思考生存發展之道，如何鞏固大本營市場，尤其是在疫情中后期，很多企業已經開始復工復產，更是區域酒企強化大本營市場的一個重要時期。

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大本營市場面臨三大外部壓力

首先，名酒下沉帶來的競爭環境。

從商業競爭的發展階段來看，現在白酒行業競爭已經從渠道競爭發展至品牌競爭，名酒企業針對區域市場推出質優價廉的產品，同時將渠道進行下移，對于眾多還在溫飽線上掙扎的區域酒企來說遭受擠壓已經是一個既定事實。而且這種擠壓會隨著時間的推移會越來越強烈。

第二，傳統酒商轉型升級帶來的酒商分化。

面對內外部的環境變化，先感知的也是廣大的白酒經銷商，他們或者激流勇進，順應大潮，大膽創新，開拓一方屬于自己的天地；或者激流勇退，找準機會，轉投其他行業；或者繼續堅守，在消費主權時代，定位準確，發揮自身優勢，在大浪淘沙中磨礪自己……酒商環境開始分化，區域酒企賴以生存的酒商土壤開始松動。

第三，消費主權時代的到來，消費者越來越理性。

隨著經濟水平的提高，教育水平的提升，信息傳播速度的提升，人們對白酒產品、品牌、品質的認知也在加強，越來越多的消費者對白酒消費越來越理性，這也導致很多品質、品牌沒有優勢的傳統區酒企賴以生存的忠實消費者群體正在逐步流失。

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如何鞏固大本營市場？

首先，強化團隊執行力，打造具有戰斗力的營銷隊伍。沒有一支戰斗力強大的銷售隊伍，是打不好大本營市場這場決定企業生死命運的戰役的。要做到這點，筆者認為可以從以下幾個方面入手。

1. 千金易得，良將難求，打造組織戰斗力的核心工作在于企業中層管理團隊的穩定。筆者通過多年的酒企咨詢服務發現，凡是在大本營市場有所作為的區域酒企，中層管理者的水平在企業發展中起到了十分重要的作用。

無論企業的營銷戰略還是戰術，都要自上而下進行下達執行，這其中中層管理者起到了承上啟下的作用，好的中層管理者能夠敏銳觀察和領會企業高層制定的戰略目標和戰術意圖，并將這種目標和意圖進行解剖，形成具體戰術動作，執行到位。

2. 高層管理者既懂戰略也會戰術。區域酒企經營者經常犯的兩個錯誤就是：輕戰略重戰術，只做短期行為，導致企業發展后勁不足；輕戰術重戰略，開會只講大道理，具體工作完全放手給執行層面人員去做，做不好后就追責，忘了任何的戰略目標同時要通過具體的戰術動作來實施的。

3.管好營銷末端，狠抓基層執行工作。區域酒企運作大本營市場與省級酒企乃至性酒企非常大的相對優勢就在于本土作戰。很多區域酒企在本土作戰采取直分銷系統，而這種運作系統就必須強調人員執行力，若沒有有力的基層人員執行力作為，再好的戰略目標往往也會淪為空談。如何提高基層人員的執行力？

一是兵馬未動，糧草先行。區域酒企的大本營市場一般都在一個縣或一個地級市，很多基層銷售更多關心的是眼前的利益。所以，要提高基層銷售人員的執行力，首先要從基本待遇上給與解決，滿足他們的現實需求。

二是戰略要清晰，戰術要分解。不僅讓基層銷售人員明白戰略目標，更要清楚明白戰術動作，并且戰術動作分解要盡量詳細，執行要分步驟，每個步驟要有時間，每個時間要有考核，每個考核要量化，每個量化考核與人關聯，檢核部門要獨立嚴格，每個戰術才能執行到位。

三是做好獎懲，論功行賞，不吃大鍋飯，打通基層人員上升通道，發揮基層組織發展的內在良性競爭驅動優勢。

第二，聚焦核心價位段明星產品。區域性白酒企業因為總盤量較小，造成投入市場的營銷資源也是有限的，所以在做產品培育的時候要事先做好市場分析，做到每個產品都有市場潛力。要做到這點，筆者認為從以下幾個方面進行打造。

產品檔位必須與區域市場消費結構吻合；產品酒體、度數、包裝設計要適合區域市場消費者需求；前期市場調研、后期推廣、營銷模式、價格體系設定、市場管控企業要主導控制；產品上市要讓消費者眼前一亮，后期培育推廣要堅持不懈，要傾注非常大心血與精力；團隊組織要獨立，前期的上市培育工作企業要親力親為，必須成立直銷部門或隊伍，同時帶隊伍的人也必須是企業能征善戰的鐵腕管理者。

切不可為了短期利益把需要培育的主力產品交給經銷商運作，這樣的產品培育方式往往很難成功，區域酒企把主力培育產品交由經銷商運作后失敗的例子不勝枚舉。

區域酒企大本營市場要打造幾款明星現金流產品，在具體運作思路上戰略要清晰、產品要過硬、資源要聚焦、戰術要靈活、組織要、考核要嚴格。

第三，利用地緣優勢，持續進行親民性品牌推廣與消費培育。區域酒企運作大本營市場一個很重要的優勢就是地緣優勢。一般區域酒企都不是新創品牌，在當地都運作了很多年，雖然銷售規模有限，但當地人對這個品牌有認知度，如何把這種認知度進行升級轉化為銷售，區域酒企需要做的就是堅持長期的品牌推廣與消費培育。

在戰略上，品牌推廣樹立高度，消費培育深入人心。因為是在大本營市場，大多數區域酒企的品牌訴求初衷還是想給消費者傳達質優價高的印象，所以區域酒企在品牌推廣與消費培育工作一開始就需要從品牌高度上給與重視，在有限的資源投入前提下，盡可能聚焦一兩件與企業相關或者與區域相關聯的有一定影響力的品牌造勢活動，并且固定形式，定期開展，持續傳播，才能制造影響力；

在戰術上，品牌推廣與消費培育聚焦核心品系、核心人群與核心渠道。分析目標消費者，進行聚焦運作，做親民類的培育，讓消費者看到產品、產生互動、記住場景、產生復購，通過長期培育，產生消費黏性。

第四，選好產品，聚焦核心檔位，短鏈直達，做好服務，切割大眾宴席細分市場。好的產品會說話，區域酒企運作大本營市場的另一個有效手段就是把大眾宴席蛋糕市場做大。如何做好大眾宴席市場，可以從以下幾點出發：

1.區域酒企因為品牌高度還不能與一二線名酒抗衡，所以不一定盲目追求高端宴席市場，而要根據自身的品牌在消費者心中的調性和檔次，準確定位要切割的宴席細分市場，大眾宴席就是一個很好的方向。

2.做好大眾宴席市場，一定要有系統思維。需要聚焦一到兩款在主流大眾宴席檔位的核心產品，在產品設計思路上，可以與渠道產品重疊，包裝、口感可以有局部創新。價格體系上針對渠道商激勵一定要有優勢，這樣才能讓渠道商產生足夠的推力。

3.大眾宴席市場成敗的關鍵在于對宴席消費流行的制造，區域酒企結合自身的宴席產品制定至少兩套推廣思路：一條就是長期的宴席推廣活動，一條就是針對重點節假日的推廣思路。

第五，團購核心客戶的培育與鞏固，構建成熟的團購系統。團購的本質是服務價值的建立，載體是企業中高端產品，核心是利用差異化的服務方式，產生較大化價值。

區域酒企團購三原則：性、價值感、差異化性表現在：對等溝通，方式巧妙，注重團購客戶隱私，讓團購客戶有感，特別是單位客戶。價值感表現在：一定不要把團購工作僅僅當成一次銷售行為，而要通過前期鋪墊與團購客戶建立信任，建立信任后，通過特殊的渠道和活動給與一些特殊利益。例如邀請參加公司的大型活動、組織參加行業活動等等。

差異化表現在：深入了解團購消費者，針對個體制定差異化的價值塑造。

區域酒企團購實施三差異：差異化團隊、差異化服務、差異化利益。首先，根據筆者多年的行業經驗，由于團購工作的極其復雜和特殊性，區域酒企要想把團購工作做好，做扎實，一定要把團購隊伍從傳統銷售隊伍，建立成一支不同的團購隊伍。如果把團購交給區域、交給經銷商，還是原來的隊伍，大概率團購工作會流于形式。所以，團購隊伍的差異化和獨立性是團購工作的前提。

其次，針對復雜的團購工作，企業決策者、團購部門負責人必須要有清醒的認識，傳統的品鑒會是基礎，差異化的人群細分后的圈子營銷才是非常大的加分項。例如，根據團購人群細分，組織符合企業單位中高層人群的主題活動，組織符合熱愛自駕游人群的主題活動等等，通過人群的細分，做到活動開展的針對性，這樣才能提高客戶的滿意度。

第六，企業管理者避免走進管理誤區。用人方面：任人唯親、嫉賢妒能，重用和自己親近的人，妒忌真正有才華的人。工作方面：一手遮天，搞一言堂

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