名優白酒專賣店并不是新事物，但自去年以來，酒說發現，茅臺第三代專賣店、五糧液第五代專賣店相繼煥新升級，內參酒、西鳳酒、全興酒業等品牌的專賣店體系紛紛發力，以及習酒、國臺、金沙·摘要、釣魚臺、丹泉等醬酒加速布局專賣店系統……

　　專賣店嬗變，既給消費者帶來不一樣的服務體驗，也讓行業感受到品牌營銷的新氣象。新一代的專賣店體系，到底有哪些創新之處？背后有哪些硬性條件做支撐？這是否意味著商家運營專賣店會更容易？

　　專賣店上新，看點十足

　　“門店裝修高大尚”“地段交通便利”……這些是名優白酒專賣店帶給消費者們的傳統印象�；仡欉^往，白酒專賣店的銷售模式深刻影響了中國名酒的營銷變革。

　　如今，伴隨復雜多變的經濟形勢和消費習慣變化，酒業競爭進一步加劇。這也倒逼酒企在專賣店的營銷方式和運營效率上創新突破，專賣店升級自然成了發展要義。

　　去年以來，茅臺、五糧液等各大主流酒企紛紛加碼專賣店體系，在既有功能的基礎上，進行文化輸出、體驗營銷、高端圈層拓客等系統化的價值重塑。

　　據茅臺在海南三亞舉行的經銷商大會披露，2022年，茅臺升級第三代茅臺酒專賣店1363家、茅臺文化體驗館驗收10家、醬香系列酒體驗中心162家。今年，大力推進茅臺酒專賣店的煥新升級，仍是茅臺酒營銷工作的重點之一。

　　為滿足消費者需求，順應新消費發展趨勢，五糧液正積極啟動在核心城市布局第五代專賣店計劃，店內不僅設有產品陳列區，還設有文化形象墻、大容量產品展示區、老酒展示區、品鑒區。目前，五糧液第五代官方授權專賣店已落戶廣州，第二家則坐落于上海。消費者既可以在店內了解五糧液的歷史、企業文化、產品和榮譽，也可以坐下來品鑒美酒，充分融入文化體驗場景，進一步加強與品牌的鏈接，深度感知五糧液“和美文化”內涵。

　　發展勢頭正盛的酒鬼酒、內參酒，充分發揮專賣店作為核心銷售渠道的綜合優勢，集品牌文化推廣、商品展售、客戶體驗服務為一體，從經營補貼到專業化的運營服務，為合作商家提供全力支持。近三年時間，酒鬼酒專賣店數量增長了163%。

　　還有，西鳳在2022年全國經銷商大會上透露，目前專賣店累計建設498家；全興酒業打造全興大曲專賣店、全興酒肆以及“全興酒+”自營文創形象店，持續豐富終端專營店系統。

　　此外，習酒、國臺、金沙·摘要、釣魚臺酒和丹泉等醬酒企業紛紛通過開設體驗館與專賣店、持續拓展團購單位、培養目標消費群體等方式，不斷夯實營銷網絡、提升動銷。

　　高，新，活

　　事實上，“新版”的白酒專賣店，絕不是過去簡單靠資源型驅動，而是需要廠家系統支持、商家全力運營、滿足高端用戶服務與體驗的綜合性平臺。

　　對于第三代茅臺酒專賣店，茅臺集團黨委書記、董事長丁雄軍曾強調，要堅定不移走好“紫線發展道路”，堅持文化賦能，圍繞“看、聽、品、吃、禮”五字要義，真正把專賣店打造為文化展示店、品牌形象店、品飲體驗店和客戶服務店，為消費者提供高質量服務體驗。

　　酒說認為，專賣店嬗變的底層邏輯在于品牌主動發現、有效貼近消費者需求，尤其是鏈接高端圈層和核心消費群體，滿足消費者的消費便捷性、提供保真且更全的產品選擇，進行企業形象展示、文化輸出和產品銷售的多重價值賦能。

　　因此，這對白酒的品牌力、廠家的支持力和商家的運營力提出了更高要求，充分激發“高，新，活”三大關鍵詞。只有品牌價值高起來、運營模式新起來、核心資源活起來，專賣店體系才能真正創造更大價值、發揮更大作用。具體來看，

　　一，品牌價值高本身就是一道門檻，不是對所有酒企都適用，也不是所有商家都能接手。

　　對于商家而言，自己要能賣得了中高端產品，這是最根本的條件。在此基礎上，考慮專賣店的門店租金、人員工資、費用支出高和前期投入大，運營專賣店首先要解決門店持續盈利。

　　北京君度卓越咨詢公司合伙人劉志強表示，酒類專賣店首先要定位明確、創新升級，成為企業進行用戶教育的陣地和C端運營的流量入口。

　　專賣店在傳統邏輯里主要是經銷商、團購商來運營，未來要整合群體資源，比如以廠家名義做到更開放，鼓勵團購商、核心煙酒店帶客戶來專賣店體驗，聚合更多人的力量來降低費用率、讓專賣店更好運營。

　　這就需要專賣店運營過程中，產品要有可觀的利潤水平，與常規的流通渠道產品略有區隔、避免價格透明，還要廠家提供政策力度支持、市場秩序維護以及多種多樣的主題活動。讓專賣店有品牌活躍度、有客情吸引力、有切實可靠的動銷方案，更要有長久可靠的盈利模式。

　　二，專賣店的運營新模式，絕不是等客上門，而是將“服務+體驗”發揮得更好。

　　三年疫情結束，高端餐飲、商務宴請等消費場景快速恢復，品鑒會、回廠游等方式能夠大規模進行，甚至出現品牌間競爭的“高度內卷”。這無疑對專賣店運營者以“服務+體驗”的模式創新為核心，對客情的維護能力、核心消費者的黏性以及對體驗式營銷提出了更高標準要求。

　　劉志強表示，專賣店升級的關鍵是實現消費者的深度體驗和有效溝通，從產品展示中心、品鑒中心升級轉變為用戶培育中心，比如在體驗環節、互動場景設定、店員配套服務以及考核導向做優化，為專賣店持續賦能。

　　同時，深入挖掘專賣店的場景劇本和故事主線，向消費者精準傳遞品牌內核和產品價值，讓消費者在體驗過程中沉浸式感受。

　　三，讓專賣店“活”起來，意味著商家不僅要對既有資源或者存量客戶挖潛力，還要有持續拓客、精準營銷和價值共振的能力。

　　這考驗的是廠商雙方對團購開發的專業能力、彼此的信任度和營銷執行力，比如通過名酒進名企、企業定制和高度圈層滲透等方式，精準篩選高凈值消費者，并予以周到細致、有價值的客情服務。

　　尤其要注意的是，專賣店的團隊考核方式和運營機制要轉型升級，從單純的店員推薦售賣轉向復合化的消費者培育和互動體驗，讓消費者留得住、愿意來，真正讓專賣店更有溫度。

　　當然，一切的前提是廠家要確保商家有利潤、有錢賺，這樣才有精力、有意愿主動提供更周到的服務、更舒適的體驗，才可能將“人無我有，人有我優”做得更到位。

　　專賣店嬗變，意味著什么？

　　盡管專賣店在白酒行業發展這么多年，但很多品牌的專賣店對經銷商并未發揮出應有的作用，甚至個別還造成了負擔。

　　如今，專賣店的新變化，從品牌專賣到服務+體驗，很大程度上來自市場發展和消費需求的變化，讓酒企專賣店模式探索一條可靠的成長路徑。

　　對此，北京卓鵬戰略咨詢機構董事長田卓鵬提出，名優白酒專賣店運營的關鍵要遵循“體驗化、盈利化、模式化、戰略化”四大要點。

　　一，體驗化要求專賣店轉變為消費者體驗、消費者培育的重要場所，而不只是品牌硬性展示的窗口，努力打造“三館合一、四吧合一”，即實現品牌文化館、產品體驗館、消費轉化館和酒吧、茶吧、餐吧、講吧的轉化和體驗。

　　二，盈利化需要專賣店打造系統化的單店盈利模型，要成為品牌新團購中心和消費者培育中心。李渡的體驗店在這一點上就比較到位。比如通過組織會員沙龍、品鑒顧問交流中心，強化團購場景內核，實現跨圈層聯動、異業聯盟，提升單店盈利能力。

　　三，模式化則是在標準裝修、標準陳列和標準動作的基礎上，構建系統化運營模式，要借鑒連鎖店的思路，進一步盤活專賣店的運營能力。

　　四，戰略化要企業將專賣店體系放在戰略層給予高度重視、資源支持和組織配稱，努力實現“3+”即線上+線下、店內+店外、服務+零售，力爭培育出企業新的增長極。（文章來源：酒說）

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