白酒行業從12年三公消費推行開始 ，由于國家相關政策的打壓以及宏觀經濟的影響，整個白酒行業泡沫瞬間坍塌。自此，白酒行業正式進入深度調整期。行業數據顯示在2019年初規模以上白酒企業有1500余家，至2019年末僅剩1000余家，由此可見行業的競爭已然白熱化。故而，針對仍在尋求發展的白酒企業來說，深度了解競爭對手，尋求自身企業發展路徑的工作已然刻不容緩。為此，筆者認為只有做到知己知彼，方可造就百戰百勝。

　　一、 明確競爭對手

　　針對白酒行業的競爭對手分析首要做的便是明確自身企業的競爭對手是誰，結合企業現有的資源儲備、銷售市場范圍、同價位段主流產品三個維度作為競爭對手的界定條件相對合理。所謂尋找競爭對手，首先便是針對企業銷售產品主流價位段做市場細分，結合主流價位段將銷售區域范圍內同價位段產品品牌進行市場盤量評估，重點將銷售區域內的前三產品品牌進行量化分析（自身企業除外），明確自身企業在此市場中所處的競爭地位，從而確定企業的主要競爭對手是誰。針對企業未來幾年發展的愿景以及企業戰略發展路徑進一步明確未來潛在的競爭者，精準界定出企業的核心競爭對手。

　　二、 明確競爭方向

　　1、者直接競爭

　　當企業在同市場、同價位段與之市場主流品牌銷量相對接近且兩者之間的消費者認知度旗鼓相當，我們便可以將之視為企業的直接競爭對手。在應對直接競爭對手的過程中，企業應了解競爭對手在市場所采用的戰略發展路徑，以此達到精準應對的效果。在與直接競爭者的競爭過程中，不可避免要進行資源的大量投入，此類情況分為兩種類型：當企業的資源明顯優于競爭對手，通過不斷地市場費用投入，利潤空間擴充來壓垮對手未免不是一個好的舉措，但此等競爭方式大多見于性品牌之間的競爭，對于為數眾多的中小型企業來說根本無法匹敵；絕大多數情況下，企業的資源都是明顯不足，在沒有足夠資源支撐的情況下想要應對競爭對手更是愈發困難，故而若要贏得競爭，四兩撥千斤的競爭方式便尤為重要。在市場上競爭過程中，面對競爭對手的有利方式便是比對手更了解對手，利用競爭對手的品牌劣勢，進行競爭爭奪有效。

　　2、追隨者間接競爭

　　當企業與競爭對手之間的市場銷售盤量相差過大，競爭對手的市場盤超過自身企業的10倍以上，現階段企業根本無法與之抗衡。此類競爭對手也僅僅只能視為企業的間接競爭對手。在企業與間接競爭對手的競爭過程中，必然面對的是資源的高度不對稱，所以在市場運作戰略的制定過程中，企業當刻意規避與競爭對手的直接競爭。通過對現階段競爭對手企業的戰略制定方向以及中遠期發展目標的了解，再結合自身企業的現有資源儲備情況，尋找出競爭對手發展過程中遺留的市場縫隙。作為競爭的追隨者，企業必須針對有限資源進行定向聚焦投入，換取屬于自身企業有利生存土壤。為了獲取競爭中尋求更有利位置，企業需通過長時間的市場滲透，結合市場核心布局，逐步形成整盤聯動效果，從而進一步搶占更大市場占有率。利用市場占有率的逐步提升拉近與間接競爭對手的距離，從而達到改變企業所處競爭地位的目的。

　　三、 明確競爭策略

　　1、核心優勢，寸步不讓

　　企業在與競爭對手的競爭過程中，不可避免會遭遇競爭對手的主動進攻，當競爭對手所要攻占的戰略要地涉及到自身企業的核心優勢時，企業必須傾盡所有資源與之抗衡。自2017年開始，諸如茅臺、五糧液、瀘州老窖、洋河、劍南春等一系列名酒品牌在范圍內開展了一場關于白酒品類化的競爭戰役，致使大多數中小酒企受到了前所未有的行業沖擊，很多本就運營不景氣的酒企相繼沒落。即便如此，仍舊不乏有部分酒企在此次阻擊戰中生存下來，甚至得以發展。面臨同樣的競爭挑戰，為何產生的結果卻是大相徑庭，實屬令人感到費解。在認真研究其背后的邏輯不難發現，那些在競爭中阻擊成功的企業都是將企業的核心優勢發展好，從而鞏固了主線產品根據地市場的話語權。而面對一些無關輕重的市場競爭舉措時進行選擇性的忽略。其中舍得酒業的應對之法較為具有代表性，舍得酒業面臨自上而下的名酒沖擊后，迅速提升企業高品質老酒的企業核心競爭優勢，強勢抵御外來競爭者的輪番進攻，從而謀求到企業的更大發展。

　　2、自身劣勢，防御

　　當企業在競爭過程中面臨來自競爭對手的針對性進攻，可想而知競爭者必然是有備而來，針對企業的競爭劣勢強力撕咬。這時，企業所要做的就是將競爭對手的戰線逐步拉長，大限度的分散競爭者的注意力，從而達到避重就輕的競爭局面。筆者在此分享一個相對具有代表性的啤酒競爭案例。就目前來說，的啤酒行業競爭可謂是十分激烈，整體已進入寡頭競爭時代，市場上以青島啤酒、、燕京啤酒等中外品牌壟斷。數據顯示近十年來國內，啤酒企業由1000余家銳減至不到200家，在此等激烈的競爭格局下，卻有一家國內啤酒企業逆流而上，那便是河北的嘉禾啤酒。嘉禾啤酒自知在大品類的競爭中與大品牌相比不具備任何優勢，甚至可以說是完全的劣勢。故而其選擇強化產品品質，通過嘉禾11度產品做品類化競爭迅速在市場引起關注度，再針對經銷商設置專項的利潤分配機制以及經銷商保護措施，構建出完整的企業運營鏈，從而確保了在寡頭競爭的啤酒競爭大環境下逐年有增。

　　3、戰略機會，穩中求進

　　市場的競爭過程中勢必會出現發展機遇，當企業洞察到市場發展的機會時，切不可冒進，應該分析自身企業的戰略規劃路徑以及競爭對手所要采取的應對措施是否會對自身企業造成風險，如若評估之后確定沒有太大風險方可采取行動。對于市場的風云莫測，作為酒企來說還是應當穩中求勝妥當。拿安徽的省級強勢龍頭品牌古井貢酒來說，自2008年古井推出白酒創新產品——年份原漿系列產品，通過在安徽省會合肥市場的精細化運作，迅速占據安徽省級白酒主導龍頭品牌地位，在確立主導地位后，古井并未像其他省內白酒品牌那樣迅速凋零，而是不斷地強化市場品牌力，進一步本土消費者的消費習慣。時至今日，古井貢酒·年份原漿系列已經逐步走出安徽邁向，其主要原因還是在于當機會來臨時迅速戰略占領競爭高地，在得到發展后能夠穩扎穩打追尋企業穩步發展。

　　4、戰術威脅，靜觀其變

　　企業之間的競爭是一場拉鋸戰，當遇到競爭對手的一系列市場戰術威脅時，切莫過于著急應對，正確的做法應當是理性分析其對自身企業的威脅處于何種地位，如果僅僅是一些短期行為或是一些故意攪動市場的行為，完全可以放任其不去理會；如果已經對企業的未來發展構成威脅，也應當靜下心來理性分析，從容尋求應對之道。歸根究底來說——靜觀其變。

　　綜上所述，所謂競爭，便是比競爭者更了解競爭者。發揮自身企業的優勢所在，將對手的劣勢無限放大。以己之長攻敵之短謀求競爭戰役的終勝利。（來源：華策營銷評論）

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