當有一天，所有的企業，都盯著機場、高鐵站、高速路……打著相同觀感的詩情畫意的廣告之時，這個行業的同質化競爭，便已經到了無法單純地用戰術制勝的地步，而到了該將視線轉移到重整戰略、占據新的競爭高地之上的時刻。

　　今天的白酒行業，已經站在了這種變局的路口。

　　4月3日，君智合伙人、撬動戰略學院首席專家陳繼受云酒夜話特邀，從跨界視角深度剖析了白酒行業潛藏的慣性思維和隱患，并為酒企走出慣性思維提供了“三步走”解法，助力企業在變局之下，凝聚真正的競爭力。

　　五個范式，隱藏致命風險

　　為什么白酒企業應該重整戰略？陳繼在直播中指出，當下的白酒行業，已經呈現出以下5種經營范式。

　　一：全價格帶、多產品線。很多企業在發展中迫于增長壓力，布局全價格帶，通過“產品數”求增長。而在陳繼看來，做企業就如同種樹，為了更好地產出，適當的時候應該“修枝剪芽”，以不斷迭代的產品線更獲取顧客，實現企業的“肌肉型增長”，而非追求全價格帶、多產品線帶來的“肥胖型增長”甚至“腫瘤型增長”。

　　第二：廣告內容詩情畫意。白酒行業常用的訴諸于情懷的廣告形式，陳繼總結其為“詩情畫意”。在陳繼看來，當大家都在同質化地競爭時，“一千個讀者，就有一千個哈姆雷特”，詩情畫意的廣告內容并不能清晰地告訴顧客“選擇我而非對手的理由”，對于競爭是無益的。

　　第三：媒體投放渠道單一，極度重合。陳繼認為，廣告實則是爭取顧客認知資源和眼球資源的競爭，而在誰都能上央視、哪個企業都能進機場的時代，眾多酒企扎堆相同的媒體時，顧客的眼球資源和認知資源被分散，同時還要面臨跨界對顧客注意力的奪取。

　　第四：返點壓庫降價追量。“為了增長目標，企業通過返點等方式壓貨給渠道，渠道再以降價和促銷求動銷，這在白酒行業是非常普遍的”，對此，陳繼指出，“動銷是硬道理，不降價動銷更是硬道理”，只有解決顧客端的動銷，才能真正解決這個問題。

　　第五：創新概念瞬間普及。不僅動銷方式同質化，白酒行業營銷方式也已經同質化，一旦出現創新概念便迅速被模仿普及，使得每一次創新都只能獲得短暫的，后期迅速的同質化讓前期的創新努力付諸東流。

　　“解題的方法要思考兩個問題，一是創新概念和企業的經營方向之間是否有關系，即創新是否服從于企業長遠戰略；二是創新的優勢是否在短時間內迅速擴大，在顧客心理層面形成品牌首創甚至獨創的認知，讓創新為品牌持續加分，而非獲得一波銷量以后再重新創新。”

　　對于上述五種經營范式，陳繼指出，其“統治”下的白酒行業，未來發展存在三大致命性的隱患，一是增加顧客選擇成本、二是模糊自身獨特優勢、三是為貢獻光芒。

　　同質化的品牌傳播戰、渠道戰，只會讓消費者失去選擇的耐心，被迫做出“多數人的選擇”，顧客都流向行業的，而模仿跟風的非只落得“為他人做嫁衣”的結果。

　　過往成功的慣性延續、短期增長的利益獲取、面對未知的不感以及競爭對手的步步緊逼，在陳繼看來，是白酒行業形成經營范式的原因。

　　“過去很多企業因為一場成都糖酒會或者一個廣告一炮而紅，但在當下以及未來都不再適用”，陳繼表示，“在很多行業都已形成精細化、化分工的未來，寄希望于某一個戰術突破而產生效果的希望微乎其微，企業要思考的是如何系統化地突破。”

　　重整戰略，只需三步

　　在重整戰略之前，陳繼認為，企業應該認真考慮一個問題，即“你的企業屬于哪一個階段？”

　　一是“外部，顧客對品牌的感覺不統一，對選擇品牌的理由不明晰；內部，努力方向也不一致，內外一團糟”的階段。

　　二是“消費者有清晰的購買你的理由，但是企業內部比較復雜，各個部門之間有各自的KPI，無法力出一孔”。

　　三是“內外都很清晰，看上去很良性”。

　　四是“內外發展良性的基礎上，還有外部的力量為你所用，如經銷商和資本方的資源、渠道方和甲方的支持，內外同為同一個方向努力”。

　　一步：企業戰略起點：撬動顧客常識

　　陳繼認為，撬動顧客常識的要點是“反者，道之動”，即“不是更好，而是不同”。基于廣普顧客的潛在需求、確定競爭對手并找到其“強勢背后的弱點”，再將自身優勢與顧客常識串聯，形成廣普顧客的選擇，成就品牌。

　　“顧客為什么選擇你，而不選擇別人？”其中，陳繼特別強調，企業決策者不應依賴熟悉的朋友或者熟悉的顧客反饋/建議，掉入以點概面的顧客陷阱里面去，真正的顧客在市場，企業家需要經常走入，傾聽廣普顧客的聲音，正如任正非講的“讓直接呼喚炮火”。

　　第二步：戰略動作設計——目標牽引運營

　　“并敵一向，千里殺將”，陳繼表示，企業管理某種程度上就是目標管理，“確定了正確的目標，理順管理目標的關鍵事項，打破部門壁壘，形成方向一致、強強聯合的運營體系”，即為目標牽引運營。

　　陳繼指出，首先要樹立一個觀念，即戰略起點在于企業的內部，正確的目標是在企業外部。在此基礎上，決策者要“糾偏運營方向，將焦點放在目標上，再通過確立市場目標、細化經營指標，改善經營維度缺失的問題，基于正確的目標確定績效的考核方向”。

　　“只提實現規模增長的目標是不夠的”，陳繼提出，要圍繞戰略目標，細分市場目標，如除了銷售總額外，還可制定心智認知指標、市場份額指標、增長速度指標等。

　　第三步：戰略資源整合—利用資源

　　戰略資源的整合，完成的是“知識同頻，戰略共識”的過程，只有在知識同頻的情況下，戰略才能達成共識。這一點，在整合資本資源時要尤其注意。

　　另外，在通過“三步走”方式重整戰略之時，陳繼強調，企業決策者應該注意以下二個要點。

　　一是戰略節奏的規劃。企業的戰略是基于外部的，起點是顧客，如果顧客心智中的競爭態勢轉變，那么企業的戰略需要及時做出調整。

　　二是易被忽視的時間資源，尤其是企業家的時間資源。對于所有企業來講，企業家的影響是的，企業家的精力在哪里，哪里就發光，因此，企業家應該尤其注意把重心放在重要的、正確事情的判斷上。

　　企業運營的終點是品牌化為顧客的常識，“讓廣普顧客產生需求時，下意識選擇你”。陳繼舉例說明，當小米或者華為做廣告的時候，一定會有人在跟蘋果做比較，無形間增加蘋果的認知度，當品牌化為顧客嘗試后，企業將擁有三個優勢，一是主導競爭、二是光環效應、三是逢兇化吉。

　　“那個時候，你不再需要打破行業范式，因為你將會行業范式。”

　　飛鶴的經驗，如何在酒業應用？

　　基于戰略重整的理論，陳繼對于觀眾們熱情的提問，也給出了進一步實操方面的解答。

　　1 像“男人的情懷”這樣詩情畫意的廣告，也曾經取得的成功，甚至成就了洋河，怎么看這種現象？

　　答：其實詩情畫意的廣告不只存在于白酒行業，各行業都存在，它風行背后的一個很重要原因是當時年代背景的特殊性。

　　在不同的時代，顧客和供給端的博弈情況不同。供不應求的時代，只需要把產品做好；剛剛放開市場競爭之時，占據渠道便可為王；進入廣告形象化的時代，只要做了廣告就會贏；品牌競爭時代，只要品牌足夠強大便足矣。

　　但在眾多品牌都在同一維度之內競爭的時代，所有同質化的優勢都會被抹殺掉，這也是為什么在過去詩情畫意的廣告能成功，而未來應該舍棄的道理。

　　2 “更適合寶寶體質”，國產葡萄酒企業能否借鑒飛鶴這一思路，如果可行，要怎么著手去實施？

　　答：思路一定可以借鑒，但“更適合寶寶體質”的這個撬動點不一定適合。

　　葡萄酒產業和奶粉行業有一定的相似性，地域認知優勢在國外，但不同的是，當下國內沒有強勢的進口葡萄酒品牌，顧客雖然知道進口葡萄酒好，但不知道哪個品牌好，這是顧客購買進口葡萄酒的痛點，抓住這一點，國產葡萄酒可能會有機會。

　　飛鶴“更適合寶寶體質”，背后是有其常年研究母乳的技術力量支撐的，“一方水土養一方人”的常識，支持讓飛鶴的技術優勢更大程度發揮。

　　因此，國產葡萄酒要界定好自己的競爭對手是誰，它的弱點在哪里，然后基于自身優勢找一個能夠撬動顧客的常識，通過運營加強顧客的認同。

　　3 一個擁有一些歷史底蘊，之前主要從事原酒銷售的四川企業，如何拓展品牌酒業務，要怎么把握品牌打造的步驟？

　　答：首先這里面有三個點，一是企業覺得自己有一些歷史的底蘊，是否是顧客端所認知的歷史底蘊？這二者之間是有差異的，企業內部看到的底蘊，放大到行業中不一定算是底蘊。

　　第二，拓展2C業務，也需要系統知識，包括產品的研發和產銷的整體協調等，需在2C知識完備的情況下才能開始，難度會非常大，也可能是個陷阱。

　　第三，經營一家小企業的話，核心是要回到企業的長處去。即對于小的企業來說還是要從長處出發，找競爭對手的弱點，再激發客戶的常識，追擊長處。

　　4 一家區域酒廠，年銷售大概1個億，在當地酒廠中排第四、第五左右，現在受名酒和本地強勢品牌的雙重擠壓，日子越來越不好過。請問怎樣才能避開這樣的競爭？

　　答：首先，競爭是避不開的；其次，出擊才是競爭極好的防御，解題的方法首先要界定清楚你在當地的競爭對手到底是誰。

　　安徽的一個縣

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