疫情期間，酒業(yè)傳統(tǒng)廠商對數(shù)字化工具的需求變革異常迫切，從云辦公到云喝酒，從渠道數(shù)字化到用戶私有化，從拼團(tuán)小程序到開瓶有獎二維碼……

　　2003年非典導(dǎo)致的“非接觸性交易”催生了電商大發(fā)展，京東、淘寶應(yīng)運(yùn)而生,經(jīng)過17年發(fā)展，電商成為的業(yè)態(tài)存在，這次冠狀病毒讓“非接觸性交易”在電商業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上又有了突破性的爆發(fā)，如果說17年前的非典，讓需求端的電商化成為業(yè)態(tài)趨勢，那么這次冠狀病毒讓渠道供給端的數(shù)字化成為不可阻擋的浩蕩演變，考慮到酒業(yè)和快消行業(yè)銷售收入在線下的較高占比，本次數(shù)字化浪潮對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)線上線下融合將會帶來比電商業(yè)態(tài)更大的影響。但是，傳統(tǒng)廠商對數(shù)字化的思維圖景中，更多是線上電商帶來的啟蒙教育，在出手做動作時(shí)，要么讓電商背景的人來主導(dǎo)公司的數(shù)字化變革大局，要么讓少有任何互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知的傳統(tǒng)營銷干部來主導(dǎo)變革，這兩類人都有一個艱辛再學(xué)習(xí)、再認(rèn)識的過程；在實(shí)施過程中，有從全局進(jìn)行設(shè)計(jì)、系統(tǒng)推進(jìn)的企業(yè)，比如：曾經(jīng)的茅臺云商；也有從局部進(jìn)行嘗試、淺嘗輒止的企業(yè)，比如：大量企業(yè)對訪銷軟件、一瓶一碼等軟件的應(yīng)用。回首過往三年，縱觀整個酒業(yè)，在數(shù)字化實(shí)踐中獲得理想成果的還是很少。

　　作為傳統(tǒng)廠商，應(yīng)該如何把握這次疫情加速推動的數(shù)字化浪潮呢？鏈一鏈作為多家酒企數(shù)字化的合作伙伴，在數(shù)字化實(shí)施方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，在此過程中，鏈一鏈總結(jié)了“33211”法則—3層、3線、2會、1節(jié)奏、1關(guān)鍵，讓企業(yè)數(shù)字化變革過程中能夠統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部各種顯性和隱性資源，確保數(shù)字化順利推進(jìn)，表述如下。

　　1

　　3層——

　　高中低三層組織明確分工，高層明方向、中層建組織、基層會操作，是數(shù)字化成功實(shí)施的關(guān)鍵。

　　1、在高層明確數(shù)字化方向

　　數(shù)字化不是一個渠道，而是一種全渠道、全場景的數(shù)字化賦能，對企業(yè)而言，數(shù)字化工程首先不是推進(jìn)“新城建設(shè)”做增量，而是啟動“舊城改造”強(qiáng)存量。這是數(shù)字化實(shí)施后的業(yè)態(tài)表現(xiàn)，這種業(yè)態(tài)表現(xiàn)背后折射的方向是什么呢？數(shù)字化生存是方向，企業(yè)高層必須對這個概念有深刻的認(rèn)識，方可統(tǒng)領(lǐng)公司資源、駕馭好數(shù)字化戰(zhàn)略的變革。數(shù)字化生存是對傳統(tǒng)營銷中供需背離、用戶失聯(lián)、費(fèi)用滯后截留等詬病結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)化的解決，企業(yè)高管尤其一把手要對其底層邏輯有深刻認(rèn)知，方可堅(jiān)定信心、統(tǒng)領(lǐng)資源、少犯錯誤。為了講清楚這個邏輯，筆者先講述一個任正非的故事和德魯克的失望。

　　1）任正非的去阿富汗尋求“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”真經(jīng)的故事。

　　2008年，華為銷售收入達(dá)到230億美金的規(guī)模，這個規(guī)模讓華為不可避免地出現(xiàn)內(nèi)部官僚、推諉現(xiàn)象，了解市場的基層沒有資源和權(quán)力，擁有資源分配權(quán)的中高層不了解；依靠任正非所說的：中高層基于下屬匯報(bào)的“二手貨”信息來做決策，這樣極大導(dǎo)致了華為資源投放的浪費(fèi)，滯后、截留、不精準(zhǔn)等現(xiàn)象頻發(fā)。2008年美國華爾街金融危機(jī)的發(fā)生，讓任正非更加清楚地看到危機(jī)的根源是產(chǎn)業(yè)供需失衡、擊鼓傳花、無以為繼造成的，而產(chǎn)生這個現(xiàn)象的罪魁禍?zhǔn)浊∏∈且粋�個依靠科層制組織起來的企業(yè)組織，這些企業(yè)組織由于自身規(guī)模的龐大，導(dǎo)致官僚、腐敗產(chǎn)生，讓企業(yè)越來越遠(yuǎn)離消費(fèi)者，企業(yè)資源配置的效率越來越低，不可阻擋地走向衰亡，任正深深憂慮華為如果不能系統(tǒng)變革也將像那些公司一樣走向衰亡。

　　為解決這個問題，任正非走向炮火紛飛的阿富汗，學(xué)習(xí)美軍如何做到“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。2003年攻打伊拉克恐怖組織的美軍用數(shù)千個士兵生命換來的做戰(zhàn)單元的賦能模式，面對隱藏民眾中的恐怖分子，美軍過去通過強(qiáng)化執(zhí)行力、組織力的作戰(zhàn)模式失效了，為了讓隨時(shí)面臨突發(fā)事件的士兵獲得高科技的賦能和精準(zhǔn)資源調(diào)配的權(quán)利，讓士兵個人威力數(shù)倍放大，通過高科技賦能、信息化的鏈接讓每一個由三名不同分工的作戰(zhàn)單元可以隨時(shí)呼喚5000萬美金以下的導(dǎo)彈火炮支持，規(guī)避層層匯報(bào)的窠臼，大大提升了作戰(zhàn)效率。任正非在阿富汗深入戰(zhàn)爭一個多月，回來后在華為開啟以“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”為方向的變革。

　　變革后的華為，借助高科技的工具手段，走向了數(shù)字化生存，即從采購、生產(chǎn)、管理到渠道伙伴、消費(fèi)者進(jìn)行全價(jià)值鏈的打通，每個環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理活動隨時(shí)在線，通過數(shù)字化進(jìn)行全價(jià)值鏈條的共享；比如：華為采購人員能夠隨時(shí)了解每個客戶和用戶的交易數(shù)據(jù)，并以此實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)采購計(jì)劃；同時(shí)采購人員能夠了解供應(yīng)商的供應(yīng)商的庫存，即向上游供應(yīng)商穿透兩級實(shí)行數(shù)字化共享，在此基礎(chǔ)上，華為生產(chǎn)計(jì)劃是按天為單位展開的……這一切 “讓聽到炮聲的人呼喚炮火”為導(dǎo)向的變革，讓華為實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化生存，如下圖：

　　十年前華為的數(shù)字化變革，讓今天收入規(guī)模近萬億的狀態(tài)下，依然保持靈敏的狀態(tài)，即使面臨美國舉國之力挑戰(zhàn)的嚴(yán)峻形勢下，依然不可阻擋、高速成長。華為通過系統(tǒng)、復(fù)雜的變革，讓作戰(zhàn)單元獲得公司的賦能，并形成“三朵云”—客戶云、知識云和解決方案云，首尾呼應(yīng)的三朵云讓華為走向數(shù)字化生存和供需一體。一朵云是由作戰(zhàn)工具箱構(gòu)成的“客戶云”，在“客戶觸點(diǎn)”界面建立強(qiáng)大的需求洞察和問題解決能力，并與支持后臺形成交互共享和閉路循環(huán)；第二朵云是由公司過往技能積累形成的各種操作手冊、案例總結(jié)形成的“知識云”，這種拿之能用的知識平臺即時(shí)化賦能給作戰(zhàn)單元；第三朵云是相當(dāng)于“中央大腦”的后臺化“解決方案云”，作戰(zhàn)單元將客戶需求問題的關(guān)聯(lián)參數(shù)輸入給解決方案云，就會瞬間自動獲得若干種方案可供選擇，精準(zhǔn)方案確定后后臺會自動協(xié)調(diào)資源分發(fā)給，形成讓聽到炮聲的人聽到炮火的體系。如下圖：

　　華為通過數(shù)字化變革，讓企業(yè)資源精準(zhǔn)、及時(shí)配置到需求端，實(shí)現(xiàn)了供需一體、持續(xù)發(fā)展，是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化改造的榜樣。

　　2）德魯克臨終前的失望。西方從農(nóng)業(yè)化到工業(yè)化過程中，社會單元從家庭變成公司，企業(yè)管理、產(chǎn)業(yè)組織和社會秩序面臨重新定義和概念賦予，二戰(zhàn)后的德魯克立志于此并作出了的貢獻(xiàn)，甚至有人說他對工業(yè)化的貢獻(xiàn)就像農(nóng)業(yè)文明時(shí)代的孔子對做的貢獻(xiàn)。但是德魯克2005年臨終前，對工業(yè)化懷有深深的遺憾和失望。德魯克認(rèn)為工業(yè)化解決了社會分工，社會分工提升了效率，改善了人們的生活。德魯克的憂慮是工業(yè)化沒有解決社會供需一體的組織，工業(yè)化的社會分工恰恰讓農(nóng)業(yè)化時(shí)代的供需一體走向供需背離，供需背離的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，企業(yè)的資源和能力更多聚焦于“商品和貨幣”的交換關(guān)系、“商品和終端”的交易關(guān)系上，“見物不見人”的工業(yè)企業(yè)，為了應(yīng)對競爭，會讓渠道層層壓貨，會導(dǎo)致供大于求，市場崩盤，企業(yè)的成長不能持續(xù)。在此過程中，如果企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就會像2008年任正非擔(dān)憂的華為一樣，了解情況的沒有資源，掌握資源的人不了解，企業(yè)出現(xiàn)官僚、腐敗、效率低下。這種大分工下的群體性組織設(shè)計(jì)和安排，會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)周期的波動，形成社會資源周期性浪費(fèi)和企業(yè)生命周期的短命，并且讓企業(yè)無法有效走進(jìn)用戶生活方式、真正幫助用戶解決實(shí)際問題。在德魯克心目中，后工業(yè)化時(shí)代的企業(yè)，應(yīng)該走出資源消耗戰(zhàn)的陷阱，構(gòu)建“企業(yè)—用戶”一體化的關(guān)系，替代過去“商品—終端”、“商品—貨幣”的交易關(guān)系。

　　企業(yè)用戶一體化的實(shí)質(zhì)是企業(yè)能夠走進(jìn)消費(fèi)用戶的生活方式和工作方式中，通過數(shù)字化鏈接、活動鏈接和產(chǎn)品鏈接，幫助用戶解決具體問題。隨著科技的發(fā)達(dá)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)LBS、支付、視頻、帶寬等一系列要素的成熟和廉價(jià)，企業(yè)進(jìn)行資源分配的效率大為提升，供需一體的打通變成了可能。借助移動互聯(lián)網(wǎng)手段，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化生存，就是有效解決這個問題的路徑。一家志存高遠(yuǎn)的企業(yè)，面對浩蕩而來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，會秉持這樣的理念、認(rèn)識和方向，會有通過好產(chǎn)品幫助用戶解決問題,并形成一體化關(guān)系的意愿,如此，才能在內(nèi)部做到有效、動員，推動企業(yè)戰(zhàn)略資源配置到位 ，確保數(shù)字化的成功，這不是一個競爭問題，這是自我超越的成長命題。競爭焦慮、東施效顰、嘗嘗鮮等短視、投機(jī)的思維和認(rèn)識下，很容易讓企業(yè)淺嘗輒止，半途而廢，從而被對手超越、被用戶拋棄。

　　上述用大段文字描述的數(shù)字化理念、方向和案例，是所有立志數(shù)字化的一把手需要學(xué)習(xí)掌握的。一把手及高管團(tuán)隊(duì)要認(rèn)識到，數(shù)字化工程不是一個工具的簡單應(yīng)用，而是企業(yè)成長邏輯的再造、是造福用戶的推動、是企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會價(jià)值和持續(xù)成長的模式。只有貫通這樣的底層邏輯，才能結(jié)合自我企業(yè)情況，規(guī)劃出腳踏實(shí)地又立意高遠(yuǎn)的藍(lán)圖，數(shù)字化工程方可成為解決工業(yè)化時(shí)代困局的利企立利國之舉。

　　2、在中層組建數(shù)字化組織。

　　過去幾年為傳統(tǒng)廠商實(shí)施數(shù)字化的經(jīng)歷，鏈一鏈總結(jié)兩句話：“如果企業(yè)在組織上不能有效動員，數(shù)字化實(shí)施就是耍流氓”、“如果存量業(yè)務(wù)不能夾裹進(jìn)來，數(shù)字化更是耍流氓”。數(shù)字化不像傳統(tǒng)電商只是一個渠道，數(shù)字化是個工具，但這個工具從邏輯上要對線下全渠道、全場景進(jìn)行覆蓋，理論上要涉及企業(yè)的方方面面，所以，如果不能在組織上進(jìn)行動員，數(shù)字化很難成功，如果不能夾裹線下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，數(shù)字化實(shí)施就不可能稱為成功。

　　企業(yè)數(shù)字化生存的目標(biāo)是和消費(fèi)用戶形成一體化關(guān)系，那么在此過程中，面對線上、線下多級用戶觸點(diǎn)如何統(tǒng)一到一個“流量池”或“數(shù)據(jù)池”中，進(jìn)行一體化資源分配和運(yùn)營就至關(guān)重要。基于這個目標(biāo)，數(shù)字化實(shí)施過程中必要要發(fā)育中臺，一個是數(shù)字中臺，一個是業(yè)務(wù)中臺。

　　數(shù)字化實(shí)施的目標(biāo)不僅僅是將線下業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化打標(biāo)簽，這僅僅會讓數(shù)字化工具“淪落成電子記賬本”，比如：一瓶一碼獲得大量數(shù)據(jù)的背后都是“死粉”，企業(yè)更需要和客戶、用戶建立

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