一段時間以來，酒業(yè)媒體和行業(yè)專家紛紛就疫情對酒水行業(yè)的影響，給出的分析和一些非常實用的方法，來試圖平復(fù)焦慮的情緒。

從一個較長的經(jīng)營周期看，任何企業(yè)都很難不遭遇各種波動所帶來的影響，這些波動包括同本次疫情性質(zhì)相似的“天災(zāi)人禍”，也有類似于2012酒業(yè)限制“三公消費”的政策性影響。每一次波動，從短期來看，都影響，但如果拉長時間周期，往后看3至5年，影響卻又甚微。

即使沒有疫情，酒水行業(yè)流通領(lǐng)域的調(diào)整也是正在進行時。近三年來，名白酒在消費升級大趨勢下發(fā)展利好，但這并未終止酒商的汰舊煥新。2019年，天涯曾爆出北京某茅臺經(jīng)銷商一位員工文章，文章聲情并茂記錄了一家曾經(jīng)實力雄厚的茅臺經(jīng)銷商是怎樣在背離經(jīng)營常識、粗放管理和陳舊模式下倒臺的，而這家公司倒臺的2019年，正是茅臺風頭正勁時。這家酒商的出局，只是若干酒商命運的縮影。

壓死駱駝的永遠不是zui后一根稻草，而是每一根稻草的累積和駱駝本身能量的枯竭。

2019年，我一直搜尋那些在一個長周期內(nèi)，能夠穿越危機和波動而保持良性發(fā)展的酒商，并提煉他們共性的特質(zhì)，試圖找到支撐酒商長久發(fā)展那些不變的本質(zhì)。在深度調(diào)研了多家酒商后，河南喜洋洋永盛實業(yè)有限公司（原河南喜洋洋酒業(yè)有限公司）以其強有力的經(jīng)營數(shù)據(jù)和良好的經(jīng)營發(fā)展勢頭，佐證了我研究一年多的酒商轉(zhuǎn)型升級理論。

抱有長期主義價值觀，才能與不確定性共舞，酒商轉(zhuǎn)型升級為時勢所需，無關(guān)疫情。

酒商經(jīng)營者是否具備系統(tǒng)經(jīng)營能力，是酒商能否不斷升級的首一要素

“做正確的事”“正確的做事”是喜洋洋酒業(yè)總經(jīng)理趙建華在汾酒商學院鄭州分院開班授課時給同行的首一條發(fā)展建議。這兩個“正確”背后，考驗的恰恰是經(jīng)營者系統(tǒng)經(jīng)營能力，即戰(zhàn)略選擇的能力和管理能力。

同其他類型企業(yè)相比，以民營性質(zhì)居多的酒商發(fā)展更依賴領(lǐng)頭經(jīng)營者的能力，新環(huán)境對酒商提出的首一個嚴酷考驗，就是老板的能力生長能否跟上環(huán)境變化和行業(yè)發(fā)展的速度。

過去白酒發(fā)展的黃金十年，酒商可依賴強勢社會關(guān)系獲得發(fā)展、可依賴膽大敢干獲得發(fā)展、可依賴勤奮苦干獲得發(fā)展。但在今天，這些單一能力還能繼續(xù)推動酒商前行嗎？

這三年，我見過為了維系社會關(guān)系十年如一日醉倒酒桌的經(jīng)銷商老板，即使喝壞了身體，卻再也無法換來銷量的增長，反而因過于依賴關(guān)系維護這一慣性動作，忽略了團隊的打造。經(jīng)營十幾年，始終在千萬左右徘徊，經(jīng)營品牌單一，抗風險能力低，有新機會來臨時，因沒有團隊也只能眼睜睜看著機會溜走。

依靠膽大敢干并有投機獲得發(fā)展的經(jīng)銷商，同樣在這幾年遭遇了發(fā)展滑鐵盧；勤奮到即使已經(jīng)過千萬規(guī)模，庫房鑰匙還要掛在腰間的夫妻檔模式經(jīng)銷商，也頻頻被懂公司化運營的后輩超越。

波動是短暫的，趨勢卻是不可逆的。這一輪酒業(yè)發(fā)展，既伴隨著消費升級帶來的機遇、也同步伴隨著落后產(chǎn)能和模式的淘汰。飽和競爭下，任何企業(yè)都很難再依靠單一能力獲得經(jīng)營的成功。做出正確的戰(zhàn)略選擇、打造能將戰(zhàn)略落地的組織能力、以文化驅(qū)動組織核心競爭力構(gòu)建，是每個經(jīng)營體必走的路。

1 經(jīng)營是理性而復(fù)雜的行為，需要體系化能力支撐

在深度調(diào)研喜洋洋酒業(yè)過程中，我曾兩次深度訪談總經(jīng)理趙建華，并稱他的經(jīng)營管理能力是商學院“教科書級別的”。

之所以這樣評價，是因為以趙建華為核心的喜洋洋經(jīng)營班子具備系統(tǒng)的經(jīng)營思維和能力，并在實踐中帶領(lǐng)喜洋洋穿越環(huán)境變化獲得了不俗業(yè)績。

1999年以快消配送起家的喜洋洋，于2003年正式聚焦白酒化運營，這是喜洋洋的首一次戰(zhàn)略選擇。接著公司進入高速發(fā)展階段，但在高速發(fā)展中，喜洋洋經(jīng)歷了首一次危機，2007年因品牌選擇不當，出現(xiàn)致命虧損。2008年公司決定聚焦名酒經(jīng)營，這是喜洋洋做出的第二次戰(zhàn)略選擇。

6年間，“茅五劍瀘汾”五大品牌齊聚喜洋洋，正是這一戰(zhàn)略調(diào)整，讓喜洋洋成功跨越了限制三公消費的行業(yè)波動期。隨著消費主權(quán)時代的到來和新一輪增長背后的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，喜洋洋在經(jīng)營名酒戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上，2015年確定公司聚焦經(jīng)營名酒主線高端產(chǎn)品。

第三次正確的戰(zhàn)略選擇給喜洋洋帶來了豐厚的財務(wù)回報，近四年來，公司每年以超30%的速度增長，至2019年公司營業(yè)額過10億，經(jīng)營過億的單品有4支，經(jīng)營過兩億的分公司有4家。

2 經(jīng)營者需要具備哪些底層經(jīng)營能力？

身為經(jīng)營者，首一項重要能力就是在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中能夠洞察行業(yè)發(fā)展新趨勢，做出正確戰(zhàn)略選擇的能力，即“做正確的事”的能力。喜洋洋的幾次戰(zhàn)略調(diào)整，皆考驗的是核心經(jīng)營者戰(zhàn)略選擇的能力。不斷聚焦高獲利高成長空間，是戰(zhàn)略選擇的基本要求，聚焦名酒、聚焦名酒的主線產(chǎn)品，皆遵循了這一原理。

即使做出正確的選擇，也并不意味著就能實現(xiàn)好的經(jīng)營成果，因為戰(zhàn)略只有依靠人的執(zhí)行和行動才能實現(xiàn)落地。因此考驗經(jīng)營者的第二項能力，就是打造團隊的能力，即“正確的做事”的能力。

喜洋洋在組織能力打造上，有三件事頗為關(guān)鍵：

頭一件事是2007年公司出現(xiàn)經(jīng)營危機時，領(lǐng)導班子并沒有遣散全部團隊成員，而是頂住財務(wù)壓力挽留了價值觀與公司一致有情懷的員工，這為喜洋洋東山再起打下了堅實的基礎(chǔ)。

第二件事是喜洋洋在擴展業(yè)務(wù)時，首要考慮的是人的因素，有合適的人才會去擴展業(yè)務(wù)，“人是第1產(chǎn)力，只有合適的人，新業(yè)務(wù)的發(fā)展才能成功，人是首一要素”，這是調(diào)研期趙建華給我講的原話。

第三件事是喜洋洋的分公司制和股改，徹底從機制上了人的自驅(qū)力，采用的是化的公司運營機制。

為了驗證喜洋洋的成功是否能經(jīng)得住考驗，筆者訪談了喜洋洋所有分公司高管，包括物流、行政負責人在內(nèi)，發(fā)現(xiàn)喜洋洋的中高管團隊都具備經(jīng)營的底層系統(tǒng)能力，這些能力包括如何通過數(shù)據(jù)判斷行業(yè)發(fā)展趨勢、如何圍繞目標帶好團隊、如何與其他兄弟部門進行有效協(xié)同、如何看待廠商之間的關(guān)系和彼此價值。正是因為有一群懂經(jīng)營和管理的中高層管理者，喜洋洋才敢預(yù)測未來3至5年，公司將實現(xiàn)20億營收，躋身超商行列。

管理學家楊國安曾就企業(yè)成功給出過一個公式，即：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。企業(yè)的成功，首先是人的成功，人的成功首先是經(jīng)營者的成功，作為酒商一號經(jīng)營者的老板們，只有舍棄慣性，獲得時代需要的系統(tǒng)經(jīng)營能力，才能在這一輪飽和競爭中勝出。

3 經(jīng)營者需要身體力行建設(shè)好文化

在深度調(diào)研喜洋洋過程中，讓我驚奇的并不是他成功的股改和運行順暢的分公司模式，而是這個企業(yè)因經(jīng)營者正確價值觀和有力的行動建立起來的激勵性企業(yè)文化。

走進喜洋洋辦公區(qū)，墻上并沒有標識企業(yè)文化的標語，但這并未影響員工對喜洋洋文化的傳承和認同，并成為推動喜洋洋發(fā)展的底層動力。

長期主義發(fā)展價值觀是推動喜洋洋發(fā)展非常重要的經(jīng)營價值觀，這一由核心經(jīng)營者倡導和堅守的價值觀深入每一名老喜洋洋人（5年以上喜洋洋員工）經(jīng)營的實踐中，也正是這一價值觀的牽引，讓喜洋洋在困難面前保持了戰(zhàn)略定力，取得今天不俗業(yè)績。

喜洋洋是汾酒在鄭州的代理商，2013年因三公消費影響，代理汾酒的分公司出現(xiàn)虧損，負責人劉靜君頂住壓力，堅持不放棄汾酒的代理經(jīng)營，因為他深信汾酒的品牌號召力和品質(zhì)的持久力，只要堅持就會迎來曙光。他帶領(lǐng)員工在堅守中不斷加大市場投入和強化團隊建設(shè)，終于捱過三公消費后的低迷，成為這一輪增長的收獲者，至2019年實現(xiàn)玻汾單品破億營收，總收入近2億的業(yè)績。

喜洋洋另一分公司所代理的漢醬也曾出現(xiàn)虧損導致團隊解散的情形。其負責人同樣堅持不放棄該品牌的經(jīng)營，即使在業(yè)務(wù)被并入其它分公司的情況下，一個人堅持市場的維護和品牌運營，幾經(jīng)波折，迎來了新的發(fā)展契機，2019年該品牌在喜洋洋體系中實現(xiàn)了過億營收，成為漢醬品牌非常大的經(jīng)銷商。

喜洋洋的長期主義價值觀還表現(xiàn)在新機會面前，經(jīng)營班子的謹慎克制。盡管10億規(guī)模的喜洋洋已經(jīng)構(gòu)建了立體業(yè)務(wù)體系，但并未盲目多元化，而是緊緊圍繞酒水行業(yè)展開。制定了名酒發(fā)展戰(zhàn)略后，也曾先后舍棄了很多短時可帶來營收和利潤的其它品牌的經(jīng)銷權(quán)。能帶領(lǐng)企業(yè)穿越不確定性的一定是長期主義價值觀的堅守，不投機不盲目。

“敬業(yè)、信任和感恩”是喜洋洋體現(xiàn)在具體行為上的文化標簽。我們在訪談喜洋洋員工時，每每被問到核心經(jīng)營者非常值得學習的是什么時，都被回答為勤奮。“無論應(yīng)酬到多晚，第二天早上領(lǐng)導都會準時出現(xiàn)在例會現(xiàn)場”、“領(lǐng)導沒什么愛好，把所有的精力都放在工作上了，即使應(yīng)酬也是為了工作”，因的身

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