關乎生死存亡的疫情打亂了經濟和社會的正常節奏。但經歷慘痛經歷，疫情終將過去，工作依然繼續，生活回歸平常。

疫情對經濟和社會的影響，有些是短期的，有些是長期的；有些是顯性的，有些是隱形的。從對酒業的銷量影響來看，消費短期下降，全年業績承壓。疫情改變不了競爭格局，但會進一步提升行集中度。一部分中小酒企很可能由于余地較小或現金流不暢而出現困難。

由于真正采取隔離措施時間在1月23日，所以單從業績上來看，對酒廠和經銷商在春節期間的銷量影響并不大。但酒業新零售門店因為停業受影響較重，酒業新零售模式在國內還處于初級階段，加上疫情的重創，疫情后的酒業新零售發展的不確定性增強。

一、疫情之下再看酒業新零售

新零售概念的界定不一而足，沒有統一的定義。新零售發端于線上增長速度放緩、一些線上平臺采取互聯網等技術主動走向線下，和門店合作來增加業績的提法。因區別于自身原來線上零售業務，故稱之為新零售。

大多酒業新零售企業始自酒類經銷商，然后下延開設零售店、然后開了多家連鎖店，在互聯網大潮下，又開加入互聯網技術。我們發現，不管始自線上還是線下，終是線上和線下的融合，凡是擁有門店，同時又采取互聯網技術的酒類零售，都稱之為新零售。

我的基本觀點是：新零售連鎖品牌崛起是大勢所趨。疫情對新零售短期是影響，長期是發展機遇。從消費端來說，關系的歸關系，商業的歸商業。與關系營銷相比，酒類新零售交易成本更低、更節省時間、更加輕松，人際交往成本低，符合消費者主權時代的要求，符合90、00后的購買習慣。

新零售直接弱化了煙酒店的生意。單個的煙酒店面對線上的技術門檻要求而無法與擁有連鎖規模優勢的新零售商競爭，而逐步弱化為便利店，流量和訂單來源受到限制。如春節前某品牌新零售企業的其中一家店，在店內一單能按市場價成交近30件飛天茅臺，足見新零售的生命力。

酒業新零售是未來商業流通變革的趨勢。從價值鏈來看，無限靠近消費者永遠是對的。新零售本身與傳統酒業流通相比，明顯地貼近消費者了，因此也是酒業流通商轉型的方向。但是由于疫情帶來的門店停業、單位延遲上班等影響，酒業新零售也面對前所未有的壓力。

春節期間，大多零售門店由于沒有完全銷售而處于被動停售，造成庫存偏大，房租、人員費用、財務費用并不因為停業或客流減少而減少。作為酒業商業領域新興的新零售業務，疫情對消費者購買方式的深遠影響，酒業新零售將面臨前所未有的挑戰，需要加速變革快速應對。

二、酒類新零售三大挑戰

后疫情時代下酒類新零售企業，將主要面對三大挑戰。

1、對先進技術的理解和應用能力的挑戰

互聯網技術已成為現代社會的基礎設施。技術進步與迭代是推動企業變革的根本邏輯。

在技術應用較早的企業，特別是如騰訊、美團、淘等為代表的企業，在依托“AI人工智能＋大數據”對消費者快速響應服務方面走在前列。2020年是5G商用之年，而“AI人工智能＋大數據＋5G＋區塊鏈”技術的結合和應用，將給很多的很多行業帶來翻天覆地的變革。

酒業新零售，在保真、快捷、方便、成本低、人性化等多個方面體現出更高的效率，才是區別于老零售的關鍵。而先進技術是提率的工具，那些所謂技術派的互聯網公司往往以居高臨下的姿態來挑剔和甚至鄙視傳統企業。由于技術本身是有一定門檻的，這也是傳統酒商在很多時候被動的原因之一。

因此，對酒業新零售來說，主動針對性跨行接觸技成為公司為發展的必須。從這個意義上來說，對互聯網等技術的快速學習、結合及應用是酒業新零售企業的一大挑戰。

2、洞察和應對消費者變化的挑戰

消費者變化主要有理念和購物方式兩種。從代際差異上來講，90后作為互聯網的土著居民，消費習慣和方式已經和前輩們有了明顯變化。

00后甚至就是為互聯網而生的。由于沒有經歷過饑餓年代，90后、00后的消費理念，也和前輩們大為不同。那么這次疫情之后呢？人們普遍更加珍惜自己的生命，更加注重健康生活和工作，為了賺錢犧牲健康的事情會越來越少了，更加注重親情了，家的概念也增強了，更加注重健康飲酒了。

為了規避人群聚集、節省時間，更多地選擇足不出戶、線上下單、線下配送的購物方式。疫情帶來的隔離讓人在家更加熟練移動互聯方式，并逐漸成為一種習慣。這會對不同價位、不同屬性的酒業新零售企業，如何滿足和適應消費者這些新變化提出挑戰。

3、線上線下融合帶來的業務模式升級的挑戰

互聯網技術下的信息流（傳播）、資金流（支付方式）、物流方式三個交易要素的分離和再組合，構成了不同交易鏈條和消費場景。消費者根據不同的需求，選擇不同的場景和方式。

由于交易要素分離，在交易過程中需要商品（庫存）在線、交易在線、實時數據在線。多個場景和多個方式的并存，模式更加復雜了，對新零售企業的管理和規劃提出了更高的要求，需要從頂層設計上做好業務融合、價格管理、門店規劃、品牌傳播、組織轉型等多方面的工作。

由于業務模式復雜化，需要配套做好經營要素上的“加減乘除”。既要認識到線下門店存在的必要性，又要認識到線下門店變革的緊迫性，更要認識到線上線下融合的戰略意義，還要把握好各個要素的綜合平衡以及轉型節奏。線上和線下互為引流和支持，規模和利潤平衡，終實現企業的可持續發展。

如何適應新形勢下門店布局和管理成為重要的命題。由于門店是重資產投入，也是當前新零售財務虧損較多領域。疫情帶來的門店停業的損失。相關費用并不因為停業或客流減少而減少。線上購買逐步增加，依靠高大上的門店規模引流模式很難持續。門店的規劃、布局和產品管理成為非常重要的命題。

這是一個犯不起戰略性錯誤的年代。以上三大挑戰，在后疫情時代，會持續強化和放大。新零售企業要深刻認識到應對變化的緊迫性，認清形勢，找準方向，加速轉型。

三、酒業新零售六大重塑

新零售企業轉型的目標是什么？如何轉型呢？戰略路徑是什么？關鍵戰術又是什么？需要注意和配稱的系統又是什么？下面思考了一些發展建議。

酒類新零售企業轉型和升級的究極目標，是成為價值鏈環節中不可替代的環節，成為目標消費群體非常依賴的商業品牌，成為非常具比較競爭優勢的率企業。酒類新零售企業，角色仍屬于商業企業，是實現廠家產品到消費者的中間商。因此，其經營要兼顧上、下游和同行競爭三個方面。簡單言之，就是要成為比競爭對手更有效率滿足消費者的中間商。

圍繞三大目標，從戰略應對上是做好六大重塑：

一、戰略重塑

新零售企業大多是名酒、區域龍頭的區域經銷商，銷售業務主要以對B端的批發和企事業單位的團購為主，多是資源型企業。當新零售逐步成為其主要轉型方向的時候，原來的資源和能力不能支撐新的經營要求，核心的戰略路徑需要重塑。換句話說，過去批發和團購需要的能力和優勢，在新形勢下需要重新塑造。

1 競爭優勢重塑

目的是打造結合資源和市場競爭格局下的比較競爭優勢。新零售企業有性布局的，也有區域布局的；有以名酒為主的，也有以進口葡萄酒為主的，還有以包銷品牌為主的，也有煙酒店升級版的。

從競爭的角度講，不同類型企業的比較競爭優勢不同。如區域性新零售，更多強調對消費者快速反應和區域特性，如依靠高密度的覆蓋和更本土的文化親情，和20分鐘內送達，就是一個很好的比較競爭優勢。

2 新零售酒業戰略方向及關鍵戰術的重塑

戰略來源于選擇。是選擇成為區域性還是性的；是成為葡萄酒為主還是以白酒為主；是以名酒為主還是以大眾產品為主。這需要結合資源和競爭進行認真選擇。除了資源特別豐富的企業，大部分企業還是優選區域性。

支撐戰略落地的關鍵性戰術是勝出的前提。拿軍事的例子來說明關鍵戰術的重要性。解放戰爭勝利之所以能比預想的提前，很大程度上，是在毛軍事思想“集中優勢兵力各個殲滅敵人”的正確指引下，粟裕將軍在山東和蘇北、華北指揮的大兵團作戰下靈活機動的運動戰這一超關鍵戰術的運用，運動戰是估量敵人實力、時間、空間之后，制造或抓住戰機來打贏戰役。

運動戰在不同的環境下，又機

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