劉圣松系云酒·酒業品牌研究院高級研究員、諫策咨詢公司總經理，季磊系諫策咨詢項目經理

　　在快消品的行業中，經銷商一直承載著極為重要的環節。隨著營銷模式的不斷轉變，經銷商團體在渠道中的地位也在隨之變換。

　　在互聯網技術的高速發展的當下，渠道鏈中各個層級都隨之發生了較大的變化：

　　名優品牌對經銷商的要求越來越高，導致名優品牌向名優經銷商聚集，向優質的渠道聚集。

　　消費者對于品牌、產品、渠道的要求越來越高，導致消費者向名優渠道聚集。

　　互聯網技術、社交媒體的發展導致的線上渠道快速發展，傳統渠道受到嚴重擠壓。

　　基于上述行業現象，經銷商群體新的痛點包括：

　　上游渠道（企業、大區品牌運營商）對下游渠道開展扁平化，中下游經銷商賴以生存的陣地在逐漸喪失。

　　選品、育品難度增加，難以形成長期持續的盈利及發展，中下游經銷商面臨發展瓶頸。

　　市場需要整合型經銷商，兼具營銷與服務職能，對經銷商自身體系的要求急劇增加。

　　渠道在縮減、逐漸面臨沒有產品經銷的局面，中下游經銷商面臨生存問題。

　　當然，這些痛點并不包含優質的大商群體，他們幾乎壟斷了上中下游所有企業的戰略核心產品。

　　都是從上世紀90年代末開始運營，為什么同時起步的風風火火，而自己卻舉步維艱；別人一直擁有強大的網絡，而自己卻逐漸縮水；別人總是能拿到更好的品牌，而自己卻被拒之門外？其實原因很簡單：

　　固步自封不思進取，缺乏市場運營能力，從而被市場發展淘汰；

　　沒有選擇正確的產品，從而在激烈的市場競爭環境中敗下陣來；

　　（經銷商）缺乏自我提升意識，逐漸被行業發展所淘汰。

　　那么如何改變現狀？如何選擇產品？如何提升自身價值？是現在經銷商必須解決的問題。

　　經銷商運營能力提升標準

　　1 要有內部管理的意識

　　現在有很多的經銷商朋友，對于系統的認知特別淺，認為正規的系統是要公司達到一定規模才會有的產物，實則不然。

　　系統應該成型于公司之初，然后隨著公司的發展不斷的調整和完善。簡言之，麻雀雖小，亦應五臟俱全。

　　說到這里，一些經銷商朋友一定會反駁，我現在剛起步，根本支撐不了系統性的運營？那是因為你根本不了解系統，系統并不一定就是人多、物多、事多。

　　那么系統是什么？

　　系統是規矩——各項管理制度，財務、倉庫、考勤等

　　工作行為管理：完善的考勤、請休假、報崗（無規矩不成方圓）

　　銷售管理制度：出貨、退貨、欠款（銷售是根本，不能含糊）

　　財務管理：流程、報表、責任、賬款必須明細（左手交右手的思維不能有）

　　辦公環境的管理：衛生、便利、溫馨、經驗有序（1分鐘找到法）

　　倉庫管理：進銷存的管理是重中之重

　　制度是拿來遵守的，不是拿來挑戰的。獎懲有力，兌付及時，杜絕老好人思想

　　系統是流程——各項操作流程，銷售、出貨、車輛等

　　系統是凝聚力——薪資、文化、會議等

　　薪資：準時、空間、普調式加薪（拿到錢，心才穩）。

　　文化：企業文化、價值觀要明確（在小的公司都應該有）。

　　會議：晨會、周會、月會（耳提面授，不厭其煩，聽得多了就記住了，潛意識）。

　　培訓：技能、視野、、團隊精神（只有員工提升，才能創造更高的價值），人是生產力，人才是核心競爭力。

　　系統是管理——營銷的根本是管理，經銷商作為營銷中重要的環節，管理必不可缺。

　　2 要有市場運營管理的能力

　　分析定位能力：指對區域市場的分析規劃及終端渠道的分析定位能力。

　　目前的大部分經銷商伙伴，仍然處于早期行商階段，代理產品后就一股腦地往下去鋪貨，會發現，越來越難。原因是：

　　市場不需求：新時代下，營銷是主題，銷售是執行，發現并滿足需求才是根本。

　　終端網絡不匹配：什么樣的場所賣什么樣的產品，產品銷售一定要匹配網絡。一般對于區域市場的分析，包含渠道類型、結構、數量、密度，消費水平、消費習慣等。對終端要進行層次劃分——資金實力、團購資源、消費人群等。

　　規劃執行能力：好的策劃是決定能否成功的前提條件，而執行是決定能否成功的關鍵因素。

　　策劃的是方式、方向和目標，執行是實現目標的必要途徑。規劃往往包含產品結構規劃、市場拓展規劃、促銷規劃，執行一般包含標準拜訪、目標分解、獎懲激勵等。

　　3 要有渠道掌控的能力

　　這里指的是持續客情維護能力。在酒水快消品行業，越來越多的企業開始實行扁平化管理及精細化操作，很多的終端服務工作是由企業的人員來執行，而經銷商則理解為保姆式的服務，從此不再深入市場，不再做客情。

　　長而久之，零售終端對經銷商越來越模糊，只知道業務員而不知道經銷商，而經銷商本身的網絡客情也在丟失。但這不是企業在引導，而是經銷商自己造成的。網絡的初建靠的是產品，網絡的持續靠的是“關系”（客情），因此，不管什么時候，客情的維護能力不能喪失。

　　經銷商選品執行標準

　　90%的經銷商，其成功均是因為借助廠家的主導產品，80%的經銷商經營失敗是因為沒有選擇到正確的產品，做一個正確的產品勝過做幾十、上百個不的品牌。

　　因此對于經銷商來說，選擇經銷的產品是核心要點。經銷商選品大致可以分為五個階段，筆者簡單總結如下。

　　一階段：選品的主要標準是品質，對應的是白酒營銷發展歷程中的產品時代。

　　二階段：選品的主要標準是利潤，對應的前渠道時代（經銷商時代）。

　　三階段：選品的主要標準是利潤+渠道資源，對應的是后渠道時代（終端盤終盤時代）。

　　四階段：選品的主要標準是利潤+資源匹配+品牌，對應的是前品牌時代（消費者盤終盤時代）。

　　五階段：其實中間還有一個時代即白酒黃金十年后開始行業調整期，這期間行業也在不停地嘗試（以江小白為代表的青春小酒、苦蕎代表的健康型白酒等等）。

　　隨著社會和行業的逐步發展與變革，新時代下經銷商在選擇產品的時候應該綜合考慮以下五個方面：

　　一需求：綜合消費需求、渠道需求、自身發展需求。

　　二包裝：三個方向性價比、內涵、差異化

　　三運營：運營能力是否能做到渠道匹配、資源匹配、資金匹配

　　四品牌：區域范圍內的品牌認知度、品牌認可度、品牌公信力

　　五利潤：投入產出比和投入產出周期遠比看得見摸不著的高額價差來的實際

　　結合上述五點，筆者總結歸納經銷商選品的244343法則。

　　1 兩個維度

　　一，要看你選擇的產品能否幫你拿下市場。如果你選擇的產品不能滿足目標消費者需求，你就不可能賣出產品。即使首批鋪貨成功，也只會積壓在終端，“一波死”的情況近年來并不少見。

　　二，要看你選擇的產品能否幫你守住市場。如果你選擇的產品沒有差異化，不能比競爭者更具效率、更具效能地滿足消費者，你成功的可能性幾乎沒有。即你選擇的產品能否在戰略消費心智后，形成壁壘以防御競品進攻。

　　2 四個原則

　　原則一：是否與自身實力相匹配。白酒經銷商和白酒品牌在合作前，應對雙方相互之間的資金實力、銷售網絡覆蓋、銷售任務達成等都有一致的認知，若是經銷商與白酒品牌之間實力相匹配，就能在合作期限內相互支持，從而抱有一種長期合作的心態，將品牌做強做大。

　　原則二：是否與自身網絡渠道相匹配，即經銷商現有的網絡渠道是否和廠家所有產品中的戰略主線產品相匹配。例如：本商貿公司的主要銷售渠道網絡是流通渠道，而該廠家的主線產品在本區域只適合投放餐飲渠道，這樣就不能形成合力，無法實現共振。

　　再或者，自己本身缺乏政府及商務資源，而該白酒品牌的主線產品就是政商務消費價格帶產品，該品牌同樣也不適合自己。只有廠家的主線產品價格帶在該區域所適合投放的渠道和自身所具有的渠道相互重疊，才是佳選擇。

　　原則三：是否與自身發展需求相匹配。經銷商選擇產品時一定要考慮企業對于產品的戰略定位是否和自己發展的需求相吻合，只有相互吻合才能形成合力，事半功倍。

　　例如，經銷商目前需求的是對市場的進一步拓展，需要尋求的是具有開拓市場的產品及企業，那么以大范圍商型的產品及企業就不符合。若經銷商目前的需求是找一款產品來補充主力產品的銷量及利潤，或分擔運營成本，那么以此市場為主要戰略市場，需開疆擴土的企業級產品則不合適，即使合作也不會長久。

　　原則四：是否與現有產品相匹配。為了減少運營成本及提高人員及渠道效率，現在大部分經銷商手里都不止一個品牌及產品。那么經銷商在選擇產品的時候，應如何考量其與現有產品的匹配度呢？首先應該梳理自身現有的產品，找到自身的需求點，然后對癥下藥。

　　3 選品