2025年行至過半，酒業龍頭茅臺交出了怎樣的答卷？

　　7月7日，貴州茅臺酒銷售有限公司2025年半年市場工作會召開。會議現場，茅臺酒銷售公司透露已經完成了上半年既定經營任務。

　　這場“半年考”，茅臺依舊成績優異。

　　值得關注的是，聚焦下半年規劃，茅臺首次將“軟性服務”納入硬性管理體系，并多次提到“消費者”一詞。

　　可見，在行業進入弱周期之時，茅臺的選擇是深度踐行“消費者本位”戰略，以“服務革命”為核心武器，在高端白酒市場持續鞏固自身龍頭地位。

　　茅臺：“三端”共振下的“新價值空間”

　　“2025年上半年，銷售公司深度踐行‘賣酒向賣生活方式’轉變，統籌需求端、供給端、渠道端‘三端’共振，完成了既定經營任務�！泵┡_集團黨委書記、董事長張德芹在會議現場如此說道。

　　中國酒業協會發布的《2025中國白酒市場中期研究報告》顯示，今年上半年白酒市場庫存繼續呈現上升趨勢，節假日消費量同比逐年下滑。在白酒庫存高企、價格倒掛等壓力下，今年上半年批發價整體表現較弱。

　　毫無疑問，在這樣消費復蘇乏力的市場環境下，茅臺酒銷售公司交出這樣一份穩中求進的半年答卷，實屬不易。

　　聚焦茅臺的“三端”共振，我們或許能從中找到一些酒企穿越周期的新思路。

　　需求端，積極做好人群、場景與服務三個維度。樹牢從“賣酒”向“賣生活方式”轉變的營銷理念；

　　供給端，除創新產品力外，積極調整投放量，終端消費動能，提升消費觸達率；

　　渠道端，茅臺基于深入的市場調查，敏銳捕捉不斷變化的消費形式，進一步明確了讓銷售網絡的根扎得更深，提出要構建“相互協同、相互補位、互利共贏”的渠道生態。

　　“三端”共振的精妙之處，恰恰在于其將價格管控這個傳統難題，轉化為重構行業價值鏈的契機。茅臺用這樣一套組合拳，在維持價格標桿的同時打開新的價值空間。

　　對此，茅臺經銷商也普遍認為，盡管白酒市場面臨多重挑戰，茅臺終端市場價格展現出較強的穩定性，價格在合理期間波動，市場根基穩固，動銷兩旺。

　　服務、服務、還是服務消費者繼續穩站“C位”

　　上半年茅臺一邊以穩健的姿態畫上句號，另一邊便立即展開針對下半年的市場規劃。

　　針對行業現狀，張德芹認為，當前的市場，是一次深刻的時代性跨越，白酒行業正加速從以商品為中心的時代，轉向以消費者為中心的商品時代或者是“商品+服務”的時代。

　　基于對市場環境與趨勢的判斷，張德芹提出：茅臺需要主動求變，從商品時代向商品與服務并重轉變，從“渠道為王”向“消費者為王”轉變，摒棄被動等待的思維，以積極姿態應對時代挑戰，把握發展機遇。

　　在微酒看來，茅臺此舉無疑是應對消費主權時代、渠道深度變革與存量市場競爭的必然選擇。在信息透明化、需求多元化及新零售崛起的背景下，傳統渠道驅動的增長模式面臨成本高企與效能瓶頸。只有以消費者為本位，才能加速實現品牌增長。

　　那么，茅臺將如何將“消費者為王”這一規劃成功落地呢？

　　會議透露，對于未來市場工作，要堅持茅臺“酒文化”的定位，持續鞏固自身優勢，以更高標準滿足消費者對高品質產品的需求。要堅持強化服務能力不動搖，持續做優服務，給消費者提供滿滿的情緒價值，贏得更多消費者的青睞。

　　服務，成為關鍵一環。

　　聚焦如何提升服務質量，張德芹提出了“五個要”：要牢牢把握“服務”核心；要加大市場投入力度；要強化執行力；要與經銷商保持“親清”關系；要以蓬勃向上、克難求進的精神狀態，譜寫茅臺高質量發展新篇章。

　　在此之中，微酒發現，茅臺提出將建設服務考核評價機制，確�！胺�務革命”落到實處，讓經銷商和消費者真切感受到服務的溫度。

　　這標志著茅臺首次將“軟性服務”納入硬性管理體系。透視此舉背后的底層邏輯，正是茅臺踐行“賣酒向賣生活方式”轉變的又一次積極嘗試。將品牌力與服務力深度掛鉤，通過深度服務讓“茅臺”成為生活符號，加速滲透進消費者的更多生活場景之中。

　　在聚焦服務升級之外，茅臺集團黨委副書記、總經理王莉圍繞“趕、轉、改”三個方面提出了要求：一是秉持趕考的心態，直面市場困難挑戰；二是加大轉型的力度，實現業務破局開局；三是優化改進的舉措，推動市場穩健發展。

　　整體看來，行業正在經歷一場前所未有的變革，而茅臺的底氣在于其超前的市場洞察能力、迅速的戰略反應能力，以及強大的品牌力�！叭�力”之下，茅臺正以行業燈塔的形象，構建起一個以消費者價值為核心、以數據為紐帶、以文化為壁壘的新競爭生態。

　　正如張德芹所言：“面對白酒行業的根本性時代變革，茅臺有足夠的信心與定力成為破冰前行者�！保ㄎ恼聛碓矗何⒕疲�

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