可持續發展，實現跨越式增長是每一個企業的發展目標。

　　侯孝海大學畢業后的首份工作在首鋼，后來自己闖蕩進入蓋洛普咨詢以及四川百事等國際公司工作，現又回到了國企。他在啤酒（中 國）有限公司工作已近19年，目前任董事長兼總經理。在他掌舵后，企業取得了銷量、利潤等的可喜增長，影響力與日俱增。他的目標是帶領啤酒，躋身世界一 流啤酒企業之列。

　　訪談過程暢快淋漓，透過他的語言，可以感受到他極強的洞察力、奇正的經營策略，以及規整又簡單的企業管理之道，我笑稱，這就是他帶領企業實現跨越式發展的秘籍“金三角”。

　　遵循大勢，腳踏實地

　　譚長春：啤酒這些年來的發展大家有目共睹，這離不開高超的企業戰略規劃。依您這么多年經驗，您認為本土企業制定戰略，至少要做對哪些事情？

　　侯孝海：首先，制定戰略一定要關心國家大勢，決策要遵循國家大勢。如果違背了大勢或者戰略方向與其不相符，那么企業的發展就會很艱難。國家大勢是企業制定戰略時需要考慮的首要內容。

　　第二，企業能夠把握住行業的發展規律和脈搏，能夠在趨勢上、在新興的一些變化上抓得越早、轉型越快、升級越快，就越能在戰略上把握得準。

　　另外，戰略制定還跟企業的資源與能力相關，并且資源與能力要匹配。這樣，戰略不是天馬行空，而是腳踏實地。同時也說明戰略制定是有邊界的，甚至說多數時候專心將一件事做好是更好的戰略選擇。

　　譚長春：啤酒一直保持增長，單品多年蟬聯冠 軍，并且在收購與發展國際品牌上卓有成效，這會給本土企業的崛起以及走向世界帶來很大的信心。對于本土企業在崛起，您有什么建議？

　　侯孝海：首先，企業化，一定是要在中 國的化，如果要化，卻還沒有在中 國建立性的影響力，那我覺得企業的化應該是不現實的。

　　第二，國內企業的崛起甚至化，要以文化為基礎。而文化又是國產品牌建設得以成功的重要基礎。所以，如果企業的文化、品牌內涵在難以實現輸出甚至融合，那么就將難以實現品牌的化。而如果沒有國產品牌的化，哪有國產企業的化？

　　第三，企業的化，要立足于本土的業務整合，主要體現在文化影響、產品創新、渠道運營、自主開發、全國性布局的能力等方面，培育出了這些方面的能力，也就形成了化的能力。

　　頂部傳承，中部創新

　　譚長春：有些本土企業對品牌的文化內涵建設不甚了解，從您對“匠心營造”“臉譜系列（花臉旦角）”以及“醴”等的打造，可以看出您打造企業品牌文化、產品文化的功底。

　　侯孝海：產品發展可以概括為十二個字：頂部傳承，中部創新，底部品質。

　　頂部傳承即頂部產品要傳承文化與社會發展價值，中部創新即中部產品要擺脫束縛、引 領時代進行創新，底部品質即對啤酒產品物理屬性的強調。

　　是在本土成長發展起來的，我們就地取材用中 國元素打造產品，這樣能取之不盡、用之不竭，還能得到大家的理解、認同與接受。我們很少用國外或者說“國際范兒”的元素。中 國在崛起，“中 國化”可能是好的東西，這也應驗了一句“民族的就是國際的”說法。

　　所以，我們的高端產品，如“雪花臉譜”“匠心營造”等都采用了大量中 國元素，如京劇臉譜，窗欞、古建筑、毛筆筆觸等，來傳承文化價值。

　　發布的“醴”，又將品牌的文化內涵建設發揮到了極 致。醴酒要讓世界的千年釀造啤酒的文化歷史貼上中華民族的印記，要告訴國人，中華民族5000年前就在制造類似當今啤酒的產品——醴。

　　第二，在中部產品發展過程中，要求抓住年輕消費者。如馬爾斯綠、勇闖天涯 superX等就用一些現代化的元素來表達，如街舞等。這也表達了我國現在的文化是積極向上、開放、包容、不設限等等的內涵。

　　第三，的中部產品，還在內涵與表現上，注重歷史文化和現代文化能夠得到融合和貫穿。

　　譚長春：您是20世紀60年代生人，但是啤酒在創建年輕品牌以及進行產品創新等方面，走在了很多企業的前面。您有什么經驗，能讓企業家常保年輕態，創造出與時俱進的產品并形成適應性的企業管理體系？

　　侯孝海：在品牌與產品創新方面，滿足消費者需求是第 一位的。永遠不要脫離消費者，要始終跟消費者在一起。這樣自己的心態就不會老，會與時俱進，產品創新就會緊跟當代主流消費者特點。

　　另外，企業家不要被經驗所束縛。任正非曾說過經驗是個不好的東西。經驗有時候容易形成慣性，造成想當然和束縛。啤酒的產品創新會繼承一些原來積累的好經驗，但是每一個新產品都不會被前面開發出來的產品所束縛。這種創新與傳承，以及經驗的應用，需要有一個恰當的把握，需要職能團隊的專業能力支持。

　　當然，也不要被過去的失敗所拖累。產品創新成功本身就是小概率事件，所謂“十有九敗”。在產品創新的失敗過程中不斷吸取教訓，就能找到一條傾向于正確的道路。

　　營造氛圍，激 活團隊

　　譚長春：作為國企，啤酒展現出了市場運作的強大效果，您在這方面有什么經驗可供參考？

　　侯孝海：體制不應是企業管理團隊不作為、難以實現成功的借口。放眼，其他國家也存在國有企業，有不少成功的范例。政府行使監管是其職責所在，不是阻礙國企發展的因素。

　　我們只要把握住：企業家是為企業成長發展存在和服務的，心無旁騖地為實現企業經營目標奉獻自己，并樂在其中，就不會有牢騷，不會有哀嘆，更不會對自己有悲憫之感。

　　當然，這也需要企業家自己有理想和抱負，沒有內驅力，又覺得有一些體制因素不能突破，那么內外皆束縛，是難以做出好企業來的。

　　譚長春：大型企業的組織激 活是大家普遍關注的，您是如何培育與激 活團隊的？

　　侯孝海：首先，團隊的激 活與員工激勵、企業文化的盡早建設緊密相關。啤酒很早就提出組織氛圍的“五湖四�！保�大家有共同的目標走到一起，那么就要凝聚力量，形成共識，共同奮斗。

　　第二，如果要把組織調動起來，就要有好的用人機制。要公平、公正、公開。

　　第三，要在內部形成良好的團隊氛圍。簡單陽光不陰暗，光明正大不分裂，團結一致不整人，愛憎分明講清楚，這樣的團隊氛圍就不太可能像個團伙，而是一個方向一致的好集體。

　　第四，嚴明紀律與制度。要盡量去除人性或社會帶來的一些弱點，如心軟、關系、交情等，將規則放在前面。

　　第五，要讓員工有獲得感。這種獲得感不只是物質上的，還有精神甚至是社會地位上的。

　　第六，一把手要擔責。要能帶領大家打勝仗，而且是不斷打勝仗。

　　譚長春：您管理著一個幾萬人的企業。企業層級多，如何形成有效領導力，使企業的管理能夠一貫到底或者行之有效？

　　侯孝海：首先，管理一個幾萬人、近百個工廠的大型企業，層級很多，要真能管住，也只能靠文化。企業文化能滲透多深，能插入得多透，這是能支撐多大公司的堅實的基礎。層級再多，我也要實現一竿子插到底。這是我簡單、樸素的想法。

　　第二，需要組織推動。有的企業家喜歡個人推動，而實際上只有組織推動才能覆蓋組織。2017年我們進行了一年的組織升級調整，實現了組織能力新生。

　　第三，能力是執行力貫通要素。能力來自賦能機制。我們有專門的學院，從2005年啟動培訓體系起，至今已經實施了16年。

　　是還有就是責任落實與考核到位。早先業界就流傳著的執行力強，而現在的執行力更加不可同日而語。作為傳統行業，我們現在實施動態淘汰機制，甚至可以實現不符合目標與要求的隨時淘汰！強執行、強淘汰，當然匹配的是高激勵。

　　直面競爭，到去

　　譚長春：企業競爭是商業社會不可忽視的話題，消費品行業更是如此，對企業迎接競爭，您有什么建議？

　　侯孝海：關于應對競爭，有不少國內外已總結的好經驗，如孫子兵法、邁克爾?波特的競爭戰略等。我從實戰中總結，覺得制定高目標并加以實現很重要。從高目標倒推企業員工應該怎樣做，在實現目標過程中，就會不斷有具體的方案、策略、手段、方法、工具出來。

　　應對具體的競爭，當然要找到自己的競爭優勢，將自己的優勢發揮出來。同時，也要非常清晰、冷靜、信息對稱地找到自己的短板，填補劣勢，增強整體競爭能力。

　　無論競爭環境怎么惡劣，對手怎么不按常理出牌，自己也還是要講規則。我們應從自身做起，不要只想著去搶市場的公共資源，搞惡性競爭。當然，原來搞惡性競爭在行業是雙刃劍，現在已經到了自取滅亡的地步。

　　大家還是要維護行業健康，這是競爭的底線。

　　譚長春：都說有神靈，您在到底看到了什么？您覺得您看到的可能會有什么不同?

　　侯孝海：我認為到去走訪應該是管理者的工作常態，是管理者的基本工作。

　　首先，我到去，看的是消費趨勢。除去消費者報告上面的年齡、收入、性格、地域等信息，消費者具體的消費理念、行為、習慣在都能夠得到一些體現。而終端場所、客戶群體的進出貨、產品選擇與組合、分銷規律等等也能看得更加清楚。

　　第二，我在走訪，會去看戰略、管理舉措有沒有得到實施。大企業的信息回溯路徑長，我到就能夠直接地得到一手信息，再跟公司職能部門以及運營團隊回饋來的信息進行融合，這更有利于決策。

　　第三，在市場上運作的廠家中有很多是品牌企業，我們可以吸取他們好的經驗。而市場千變萬化，坐在辦公室里是不能發現這些的。另外，我還能在看到很好的市場機遇。消費品行業并不像一些高科技行業瞬息萬變，我們長期積累的走訪經驗，自然能看到行業的一些規律。

　　永遠不要脫離消費者，要始終跟消費者在一起。這樣自己的心態就不會老，會與時俱進，產品創新就會緊跟當代主流消費者特點�！�—侯孝海

　　譚長春：您看上去工作量龐大、工作擔子重，但感覺仍然游刃有余，這是如何做到的？

　　侯孝海：這里有一個原則，作為管理者，“你做的事別人不可替代，別人做的事你不可替代�！�

　　首先領導就應該做領導自己該做的事情。領導該做的事情是更加長遠的、需要動腦筋的、能夠促進團隊去運作的。有人可能會問：你天天在市場上跑，這是你該干的事情嗎？你就應該在辦公室運籌帷幄，決勝于千里之外啊。其實，運籌帷幄，決勝于千里之外的能力從哪里來呢？這需要有個過程步驟，即在市場上積累。

　　另外，我個人把生活與事業區分開，這就迫使我工作富有效率，也能帶領整個組織工作更有效率。

　　譚長春：關于企業創新，您想說什么？

　　侯孝海：創新，是企業發展優、快的一種方式。而具有創新思維，敢于創新實踐，又是企業發展重要的一項能力。

　　感悟與啟示

　　在與侯孝海董事長的對話過程中，給我印象深刻的，是他對各個問題極其通透的理解以及對談話內容極富邏輯性的陳述。在他回答問題的某個時刻，我仿佛看到一架嚴密的機器正嚴絲合縫地高速運轉。

　　另一方面，談起新產品的開發與建設，出自侯孝海董事長之手的產品系列可謂不少，諸如醴酒、匠心營造、勇闖天涯、馬爾斯綠、勇闖天涯superX等，它們看似是一個個并不在同一邏輯框里的獨立品牌，是不拘套路的大膽創新，但將這些創新細究下去，卻都是完全針對潛在消費者與市場的潛心開發。

　　所以，管理嚴密與有序，經營開放與創新，開發守正且出奇，大概說的就是他的經營管理底層思想吧。（文章來源：中 國國際啤酒網）

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