以江西四特酒為例，在江西省內四特提出的口號是“本土進攻戰略”，除了不斷擠壓本省其他酒企的生存空間，更加嚴防全國性其他名酒的滲透；此外，四特也積極開發周邊及重點市場，在臨省福建本土白酒企業普遍較為弱勢，尤其是高端酒升級困難的前提之下，四特酒抓住機會，積極擴展，以高端產品為切入點進行布局，終成兩省“雙冠王”。

百億是省酒的天花板，是真正艱難的天塹，跨越百億可飛升全國性名酒主流行列。

縱觀各個省酒的發展歷程及戰略目標，也僅有山西汾酒完成了百億銷量、西鳳提出未來3年百億目標。但這兩者均是“老四大名酒”，除行業整體升級帶來的宏利以外，更是厚積薄發的文化爆發。

2）結構盤

結構是企業的生命線，也是酒廠的發展線，更是企業的品牌線。

首先談生存盤。從目前白酒行業的消費來看，省酒200元價格段產品是其生存線。通過運作200元價格段產品，省酒可以達到其活下去的目的，但是發展會較為艱難；如果省酒只運作生存線產品，不去向上發展，沒有高端布局，則很有可能被省內其他酒企替代。

其次談發展盤。近年來，隨著白酒行業的消費升級，省酒也面臨著產品升級與價位段升級的需要，從需求與杠桿的角度分析，省酒想要繼續發展，不光要布局，更需要重點運作次高端價位段產品，這是企業保持競爭優勢的先決條件，更是2020年所有的省級白酒企業必須要干的事情，結合目前市場需求，發展盤的價格段至少應該在400元左右，而且隨著時間的推移和升級的進行，價位應該進一步提高。

然后談品牌盤。品牌是一個企業的生命，而品牌直接的投影就是高端形象產品，從整個行業目前的發展情況分析，想要做省酒的龍頭，或者以龍頭為目標的企業，在豐富產品，滿足各種需求的同時，一定要推出能夠代表品牌的高端形象產品。

值得注意的是，形象產品一定要有要有清晰價格定位，通過價格來映射品牌的價值。而現在，主流省酒的品牌盤一定要控制在千元以上，這不光是為了給下游產品流出空間，更是今后品牌的發展與升級的需要。

3）市場盤

顧名思義，針對市場的定位戰略決定了白酒企業的發展方向。

作為省酒的龍頭企業，對于省會市場，重點大市場，新興城市群落的關注是其發展的重點；通過公開數據可知，當今我國就業人數大約7.7億人，其中城鎮就業人數超過4.3億，而新的城市群結構貢獻指數表明，在當下我國面積占比30%的城市群和70%的城鎮就業人口所貢獻出的GDP超過85%。

通過以上數據和理論結合當下我國發展現狀，可以推理，省酒特別是頭部省酒關注重點應該放在省會市場，其次為重點城市和核心城區；通過在這些市場的發力運作，將銷量提升到整體銷量的50%以上時，通過這些核心市場的輻射與帶動作用，引導其他市場的共同發展，并通過在核心市場推動升級，以市場升級帶動結構升級，推動省酒結構性增長。

省酒面臨三大新挑戰

1、品牌老化新挑戰

由于內部或外部的原因，品牌在市場競爭中知名度和美譽度下降、銷量萎縮、市場占有率降低等品牌衰落現象，均稱為品牌老化。

品牌老化非常突出的表征之一是高知名度和低認知度。處于這個境地的品牌，往往有這樣一個特點：提起這個牌子人人都知道，即知名度已經相當高，但在買東西時就不記得了，或者是記得起，但無購買沖動。

針對品牌老化，省酒企業不應該完全忽視，任由品牌自有發展，更不應該過分擔憂，通過分析可以找到正確策略。

舉三個例子：

品牌老化是因為品牌創立時間太久？

提及品牌老化，多數人首先聯想到的應該會是“品牌生命周期”，似乎品牌如同人類一樣，都會生老病死、命有定數。所以，品牌老化似乎是一條不可避免又不可逆的現實規律。不過，劍南燒坊、全興成燒坊等成名于古代的酒又為什么非但沒有作古，還擁有逆天長壽與活力呢？

第二，品牌老化是因為品牌形象太過時？

除了生命周期之外，也會有人把“老化”跟“過時”畫上等號，認為品牌老化就是因為品牌理念或包裝太陳舊過時，跟不上時代的變化，所以造成了品牌老化。不過，西鳳6年、15年至今仍舊暢銷，憑借的又是什么呢？

第三，市場份額下降就是品牌老化？

兩者充其量只能算是“相關性”而不是“因果性‘，比如冰淇淋銷量的上漲與游泳溺水人數的增長是正相關的，但絕不是因為吃了冰淇淋去游泳的人都溺水了，導致兩者增長的真正原因是夏天來了。

綜上所述，一切從企業或品牌視角去做的思考和判斷，通常只能看到表層的關聯性，卻忽視掉了真正的因果性；品牌實際上的擁有者是目標消費族群，而不是企業，企業充其量是一個品牌的看護人；品牌老化的核心問題并不是在品牌，而是在那一批目標消費族群變老了；品牌年輕化，并不是讓每個品牌都去討好那些年輕人，而是要去討好品牌目標消費族群的繼任者；并不是所有的品牌問題都可以歸罪為”品牌老化“，有些省酒企業甚至還不夠格。

2、產品老化新挑戰

對于產品老化來說，這不是天災，而是人禍，是酒企高層意識形態落后導致的問題，缺乏創新意識，沒有升級理念，是產品老化的根本所在。企業對自身產品生命周期管理不當，缺少升級觀念，不作創新。

個別省酒企業在產品生命周期上缺乏管理意識，特別是低端成熟產品；在過去很長的一段時間里，個別省酒或區域酒業目光僅注意已經成熟的存量市場，尤其是大眾消費的中低端價位產品，在這一類產品身上做文章，試圖在老產品身上挖增量；害怕花錢得不到回報，或者長期需要花錢，不去做高階產品培育。這樣很容易被做高端培育的酒企逐步替代，消費者的心理不愿買非常差的，這是人性的根本所在。

產品長時間無創新，消費者的口感會隨著社會的意識形態的改變而發生變化，這是社會的必然性。以五糧液換代為例，作為濃香代表，五糧液的換代意味著口味和思潮上的迎合，是先進性的一種體現。反觀一部分省酒，以河南這個喝酒大省的一家瀕臨酒企為例，該企業歷史上是茅臺營收的2倍，曾經創造出我國當代頭一瓶低度酒，但是因為沒有創新意識，酒液，酒體幾十年如一日，帶來的是價位段的穿底，經銷商不掙錢，老銷售人員拖欠工資，以至于被經銷商和基層業務人員聯合起來制造謠言，惡意中傷，導致整體企業在當地舉步維艱，瀕臨破產。

3、模式老化新挑戰

對于省酒而言，模式的老化存在兩個方面，營銷模式的老化以及人員的老化。

1）營銷模式老化

營銷模式的老化關鍵點是企業各層級之間的既得利益分配問題，企業老板想要的是長期利益的可持續性增長，而基層想的是眼下的利益較大化以及可計量化。

營銷模式的創新與進化帶來的是工作流程改變以及固有流程的打破，從人性的角度出發，這是個難受的過程，也是創新營銷模式必須的經歷。

從當今省酒主流的營銷模式來看，扁平化是中低端產品的經典模式：首先，分產品、分度數、分區域的運作模式，能盡可能的將產品做得多面細致；其次，廠家要注意控制市場費用的使用性質，盡量減少隨量費用的產生與使用，對一些可預估，可預判的費用進行預投；再次，建立辦事處，經銷商相互協作的模式，并且利用制度與規章對費用的使用進行約束，防止出現人為疏漏；此外，還要對整個營銷的各個環節與流程經常檢視，從細節上不斷改進。

對于次高端以上的產品而言，”營銷分離“以成為當下的主流也是未來幾年發展方向；以廠家為主導的團購模式，通過對關鍵節點，關鍵人的開發，起到撬動整個行業或區域的作用；在這個條件之下，團購商通過貢獻自身資源達到廠商雙贏的目的；而通過封閉環節的培育和消費升級的不斷推動，團購產品也可以向流通渠道逐步開放。

2）人員老化

營銷人員老化現象體現在多個方面：營銷觀念思路老化、企業經營老化、個人情感老化、職業道德老化、人際關系老化、專業能力老化、心態老化、精神狀態老化等等。

出現緣由可能是以下幾方面：首先，市場營銷環節的變化，商業競爭多變，導致人員觀念思路的老化；第二，由于銷售人員生活、家庭方面的原因，導致對營銷職業的個人情感的老化；第三，由于銷售人員染上不良營銷習慣，導致其職業道德老化；第四，營銷人員過分重視經驗和經歷而忽視創新精神，導致營銷能力老化；第五，隨著從事銷售工作時間的延長，職業激情減退，導致營銷人員心態老化；第六，邊緣效益遞減下的營銷人員動力不足，導致精神狀態老化；第七，營銷人員忽視品牌管理意識，忽視向專業人員角色的發展，導致能力老化；第八，缺乏自我職業規劃，缺乏自我的目標管理，造成的銷售人員無話現象。

開啟省酒兩大新戰略

一切事物的發展都有其內在規律，白酒行業的發展也有其周期性規律。面向我國白酒行業高質量發展的新周期，省酒要實現破30億、沖50億，達成100億的持續增長目標，進階酒業百億俱樂部陣營，較大的戰略就是保存量，穩定市場基本盤，同時搶增量，開辟第二增長曲線。

1、穩定省酒基本盤

精準把握省酒老產品升級與提價的底層邏輯與核心策略，穩定省酒基本盤。

站在高質量發展的行業新周期，諸如雙溝、今世緣、仰韶、板城等同類酒企都面臨著”穩住基本盤再謀新增量“的共同課題。除此類酒企外，再如古井、口子窖、迎駕、宣酒、金種子、西鳳、白云邊等酒企亦同樣如此。省酒包括老名酒穩住基本盤的關鍵所在就是深度研究和精準把控老產品升級與提價的底層邏輯與核心策略。

1）老產品升級與提價的內在關系

明確老產品升級的動因及老產品升級與提價的內在關系。

老產品之所以要升級換代主要動因在于產品價格透明，渠道利潤降低，銷售動力不足，業績持續增長乏力。除此之外，還有一個重要客觀因素，那就是隨著時間的推移，白酒消費在持續升級，老產品本身所處的當時的主流價格檔逐漸被新的主流價格檔所迭代，新的消費需求再逐步向更高價格檔躍遷。

老產品的升級與提價其實是同一問題的兩個方面，老產品升級的目的是”提價“，老產品提價的手段是”升級“。如果不思考清楚二者的內在辯證關系，就會很容易在現實的市場操盤中出現”升級“不”提價“或”提價“不”升級“的問題。

2）把握老產品升級與提價的底層邏輯

行業的提價策略具體可歸納為戰略提價、結構提價、保量提價和跟隨提價”四類提價策略“。

戰略提價是名酒慣用的提價策略，跟隨提價多為區域酒企常用，而穩盤提價是省酒慣用的提價策略。

所謂穩盤提價是指企業為穩定戰略基本盤而采取的以保存量、保價盤為主的提價策略。穩盤提價所穩的”盤“主要是穩定”銷量盤“和”價格盤“：

穩盤提價在實際操作中表現有以下特點：首先，通常都會通過老產品換裝升級的方式提高出廠家并公開宣布提高市場零售價；第二，在時間節點上往往選擇在年度的重大營銷節點前期啟動并會提前釋放提價信號；第三，提價后會同步追加相應比例的渠道促銷與消費者促銷費用或其它形式的市場支持；第四，在提價幅度上一般采取”小幅慢跑“的方式，分步實施；第五，提前做好銷售團隊的銷售動員與考核激勵并有效調動渠道商的進貨積極性。

因此，穩盤提價策略的核心在于”穩盤“，所謂”提價“不過是一種手段。穩盤提價的底層邏輯在于穩定銷量基本盤。”提價是非常好的促銷“的行業金句是對省酒穩盤提價策略的深刻理解。穩盤提價策略的實施效果關鍵取決于提價節奏、提價幅度和渠道傳達技巧的把握及銷售團隊的非常強執行力。任何一個環節或策略把握不到位或者執行把控不力，都會影響穩盤提價策略預期效果的達成。

3）精準把握老產品升級與提價的核心策略

靈活掌控六大關鍵動作，精準把握老產品升級與提價的核心策略。

A. 換裝升級

產品換裝升級，制造老產品完全升級的全新認知。

老產品升級，通常都會通過更換新包裝，同時還要做到品質升級、防偽升級、服務升級等方式，制造產品完全升級的市場新認知，認廣大消費者和渠道商對升級產品比老產品更好有一定的心理預期，為產品提價做提前預熱。

B. 提高供貨價

提高產品供貨價，有節奏大肆宣傳產品漲價消息。

老產品升級，通常都會提高經銷商或團購商供貨價，也會同時提高終端供貨價，同時公開宣布并大肆宣傳產品市場零售價漲價消息，制造產品漲價氛圍。

在市場實際操盤中，要重點把握對于提高經銷商或終端的供貨價格、市場零售價格的先后順序或者把握是三個價格同步提高還是只提高某一環節的價格。

C. 提高售價

選擇重大營銷節點，有節奏地釋放漲價信號。

老產品升級與提價在時間節點上往往多選擇年度的重大營銷節點如中秋或春節活動前期啟動。同時在漲價時間節奏的把控上，通常會提前作出漲價信號釋放，一般不要突然提價。

D. 控制提價幅度與頻次

小步慢跑，分步實施，靈活把握提價幅度和頻次。

老產品升級與提價一般采取”小步慢跑“的方式，分步實施。不要試圖一次將產品價格提高到某一個價格檔，需要根據不同價格檔產品的特點靈活把握提價的幅度和頻次。

E. 人員激勵

做好銷售動員激勵，充分激發和調動團隊和渠道積極性。

在老產品升級與提價前，做好銷售團隊的銷售動員與工作推進期間的考核激勵工作至關重要；同時培訓引導銷售團隊深刻理解老產品升級與提價的重大意義與溝通技巧，做好與經銷商和終端等渠道商的有效溝通傳達，充分調動渠道商的進貨積極性是實現老產品升級與提價達成預期效果的重要基礎保障。

F. 追加政策支持

適當追加促銷政策或市場支持力度，做好渠道疏通和市場秩序督查。

企業要參照提價幅度提前做好老產品推向市場和提價后的市場營銷動作規劃，即針對升級產品同步追加相應比例的渠道促銷與消費者促銷或其它形式的市場支持，以減少渠道落地阻力或消費者購買阻力，做好渠道疏通和去庫存工作。同時加大市場秩序督查力度，嚴查低價與竄貨行為。

當然，從戰略長遠看，老產品升級與提價也只是短線手段，戰略目的是穩定企業的市場基本盤。其實質和底層邏輯是通過提價換時間，借機布局規劃新產品，有效推進產品結構升級，開辟企業的第二增長曲線。

2、開辟省酒第二增長曲線

綜合分析而言，驅動省酒增長的動力主要有五個方面，具體包括品牌組合提升戰略、產品結構優化升級戰略、營銷模式創新戰略、區域版塊化擴張戰略和組織治理與管理再造戰略。

1）以品牌組合提升戰略，持續推進品牌高端化發展

品牌和產品戰略是企業的核心戰略，產品戰略的成功首先在品牌組合戰略的領前布局。

隨著企業品牌的長期經營，面對消費升級，難免會出現品牌老化，產品無法有效滿足新消費需求，市場競爭弱化問題。企業戰略要持續發力更高端市場，必然要開創新品類，推出新品牌，形成品牌組合戰略，以不同的品牌形象支撐不同系列產品，占位不同價格段，才能形成消費差異化，搶占不同市場消費群體，從而解決企業品牌老化問題，持續滿足新消費市場需求。

比如仰韶從2008年開創陶香品類，推出彩陶坊品牌，發力中高端市場，2018年又再次推出彩陶坊天時品牌，發力次高端市場。曾經的洋河于2003年開創綿柔型細分品類，推出藍色經典品牌等。正是因為品牌組合提升戰略，才驅動酒企品牌煥發全新活力，重塑價值形象，持續實現品牌高端化發展。

2）以產品結構優化升級戰略，持續搶占更高價格段消費市場

產品戰略是品牌戰略的落地抓手，但凡品牌戰略領前的企業，產品結構必然同步領前。

當老產品在持續多年運作中，隨著消費升級和產品生命周期的演進，難免會遇到戰略增長瓶頸。如何在老產品增長”拐點“到來之前，提前在更高的價格段布局新的系列產品，戰略推進產品結構優化升級，是推出新品牌發力新市場，驅動企業持續增長的落地抓手。

比如仰韶推出彩陶坊品牌，布局天時、地利、人和等系列主線產品并在高于仰韶系列中低端老產品價格段之上，形成新的產品結構，聚焦百元價格檔成功打造”人和“核心大單品。再如雙溝老名酒在2005年推出珍寶坊品牌并成功打造了百元價格檔”君坊“產品，后來又推出蘇酒品牌和系列產品，特別是2019年為持續推進產品結構升級，搶占次高端市場，再次推出蘇酒頭牌酒戰略布局千元價格帶，持續搶占更高價格段消費市場。

3）以營銷模式創新戰略，持續整合跨界新商業資源

時代在發展，行業競爭環境在不斷變化。白酒營銷模式的變革與創新始終是酒企贏戰未來的重大戰略。省酒營銷模式的創新首先學名酒，關鍵還是自身要有創新精神，敢于做創新才能發展的好。

主要包括三個方向：

A. 經銷模式創新

從計劃供銷到經銷商代理，到廠商一體化，從深度協銷到直分銷模式等，廠商關系和經銷模式不斷變革創新。如洋河從辦事處模式到1+1模式的創新，仰韶從彩陶坊上市到目前先后經歷了從專賣店到經銷商到直營再到平臺商+辦事處等多次經銷模式的變革與創新探索找到了可以成功復制且行之有效的經銷模式，這也是仰韶快速增長成為河南省酒老大的關鍵因素。

同時經銷模式創新的底層邏輯是突破現有經銷商體系。省酒經銷模式創新的實質和關鍵是要通過新產品招募新的經銷商，在傳統的現有經銷商體系之外，引入新的具有優質政商務資源的跨界商，搶占新的商業資源，才能真正地搶奪新增量，奠定企業持續高質量增長的基礎。

B. 渠道模式創新

從徽酒口子窖為代表的”酒店盤中盤“到洋河為代表的”消費者盤中盤“，再到衡水老白干為代表的煙酒店聯營體，以及茅五劍等名酒為代表的專賣店模式等渠道模式也在不斷創新。

特別是隨著消費升級，高端消費群體對文化場景、互動體驗的需求越發強烈，由此以茅臺醬香酒體驗館和五糧液文化體驗店相繼建成再次給白酒行業的渠道模式創新帶領了新方向。

營銷模式的創新并非名酒專利，名酒率先實現的好的營銷模式，同樣值得省酒研究借鑒。省酒高端化戰略的成功落地必然要在渠道模式上探索新方向，高端酒文化體驗館是省酒渠道模式創新的必然選擇。

C. 推廣模式創新

省酒未來發展的方向必然是發力做強做大高端（次高端）產品。

回顧從中低端產品到中高端產品再到高端（次高端）產品，不同價格段產品的推廣策略和模式具有明顯差異。中低端產品更注重投獎和促銷，中高端產品更依賴宴席推廣的規模化培育，而高端（次高端）產品的推廣通過政務公關、會務贊助、走進企業、公益活動和事件營銷等推廣模式的創新才更有成效。

簡言之，高端重在做政務帶領，中高端重在做商務引流，大眾酒重在做宴席引爆是省酒在推廣模式創新上需要變革的重要指導方向。

4）以區域版塊化擴張戰略，持續推動市場版圖栨次擴張

區域市場的持續擴張是除產品外，驅動省酒增長非常重要且直接的動力之一。板塊市場布局擴張領前的企業更容易形成規模化，快速成長為省酒。不推進區域擴張，就無法實現持續增長，不構建版塊化，全省化擴張道路就會比較艱難。

比如洋河從宿遷根據地市場強化——沿江八市擴張——南京省會市場突破——蘇中三市、蘇南五市——江蘇全省化。再如仰韶從澠池根據地——三門峽——漯河、許昌板塊擴張——省會鄭州快速突破——洛陽、新鄉、安陽等版塊化擴張實現全省化進程。

當省酒成為省內頭部品牌后，要實現更大規模的持續增長，在區域擴張戰略層面，必然要面對兩個方向的戰略選擇：

A. 省內市場的精耕細作即深度全省化

省酒持續做強做大省內市場，對省內市場的精耕細作是省酒實現全國化的重要前提和基礎。

深度全省化并非是對省內區域完全強化，而應該是對市場分級管理，分類提升的過程。根據市場的戰略地位和銷售規模，進行梯次強化形成版塊化。

簡言之，省酒的精耕細作的三大關鍵是：一是做強省會制高點再提升，規模突破10億+，二是做強大本營防御強化，規模突破10億+，三是做強省內其它核心市場，持續增加億元市場數量并不斷進級3億和5億+目標，形成強化市場版塊化聯動。

B. 省外周邊市場的優勢擴張即布局全國化

省內市場無論如何精耕細作畢竟區域是有限的。資本的特點是無限擴張。當省酒的深度全省化基本完成后，必然會提前考慮省外市場的優勢布局。對此有三個重要戰略選擇：

首先，品牌全國化聲量制造與品牌聲勢的強化提升：上央視，全國發聲是對全國化布局的重要輔助。

其次，北京市場全國性政務KOL公關與資源整合帶領：進北京，全國帶領是全國化布局的重要支撐。

再次，本省鄰近周邊市場的選擇性招商：選擇周邊優勢市場，試點布局是全國化而局的重要基礎。

當然，布局全國化是省酒正式開啟全國化道路的首一步，而在這個階段探索和試點全國化布局和擴張可復制的成功模式才是的重中之重，切不可盲目擴張。比如今世緣的全國化就經歷了不少的彎路，值得省酒借鑒反思。

5）以組織治理與管理再造戰略，持續為酒企發育優良人才

市場的一切問題都歸根結底都是人的問題。人的問題就是組織問題，當然包括一線基層銷售團隊也包括中層管理干部，甚至與企業的高層管理者也密切相關。因此，省酒如何在行業新周期，敢于變革組織，構建新的組織管理體系，思考和研究如何從外部引進優良的人才換位，從內部培育優良的人才晉位，如何激發新世代酒人的持續熱情和動力，提前做好年輕化、知識化人才的梯隊培育等至關重要。組織的治理和管理再造戰略，不僅包括團隊的優勝劣汰，也包括新舊人才迭代，還包括高端酒營與銷的專線組織的裂變和發育，同時還包括組織管理模式與考核體系的重建。

因此，引進人力、培育人力、激發人力、留存人力，構建新的組織結構和考核管理體系，是保持省酒高質量可持續增長的核心驅動力。

綜上，面向未來發展，省酒新戰略的核心，首先是穩定基本盤，平穩跨躍”非連續性增長窘境“，同時從省酒持續增長的五大關鍵驅動因素，探索適合自身發展的高質量增長戰略實施路徑，推動營銷模式轉型升級，才能實現未來十年的高質量可持續增長，成功助力省級華麗進階百億俱樂部陣營。（來源：酒業家）（文：邵伶俐丁永征劉珊珊陳增良安偉凱楊軍楊威安偉凱吳凡李小偉）