由于疫情的發生，給酒行業發展帶來了一定的影響。近期陸續公布的上市公司財報，以及行業協會披露的數據，體現了白酒行業幾大規律：集中與分化加劇、企業增速放緩、不同梯隊間的企業量級差距拉大等。如今已經進入后疫情時代，白酒行業需要重新審視自己的產品、模式、品牌戰略等是否符合變化后的市場形勢，并從中找到方法為企業賦能。

5月12日晚，酒說特別邀請了智達天下營銷機構董事長張學軍、觀峰咨詢機構董事長楊永華、行業資深實戰專家馬金全、板城酒業銷售副總許樹鋼，共同探討“疫后，酒業重做一遍”的話題。

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張學軍：新營銷八大戰術

從目前的形勢來說，國內已經基本進入了疫情防控常態化階段。酒企復工之后，市場復蘇復銷難、現金流短缺等嚴峻的現實挑戰，加上疫情期間社群營銷、在線直播互動等新營銷模式的“出圈”發展，無一不推動著以消費者為核心的營銷3.0時代的革新到來。

智達天下營銷機構董事長張學軍認為，面對當下的新生態市場格局，酒企需要革新，構建新品牌力，打造營銷新動力。從線下一維空間，升級為線下、社群、互聯網三度空間，實現認知、交易、關系的一體化，并深入提出了新營銷發展的八個方向：

首先，廠商結盟化，“每一個家庭都在做生意”，B端C端連接，酒企需要開始考慮如何運用機制，與自然人產生鏈接，建立新的酒企廠商結盟體系；

第二，分銷精準化，基于數字化賦能，核心優質終端、團購商、合伙人覆蓋、引爆，產生深度互動；

第三，終端體驗化，核心終端通過場景拓展、再造，推進用戶對品牌的深度認知；

第四，推廣傳播化，將推廣變成持續內容源，通過內容分發傳播，推動放大市場營銷活動；

第五，連接社群化，社區店作為小營銷單元，和互聯網結合成為疫情引流轉化的熱點工具，社群應當成為酒企渠道鏈接的標配，口碑、品牌的放大器；

第六，KOL粉絲化，終端拉粉，從而創造增量；

第七，傳播內容化，傳播不僅僅是產品功能的宣傳，而是為了制造流量，以更加認可走心的內容，形成自己的獨特符號；

第八，分發立體化，搭建品牌發聲的媒體矩陣，打造立體化的分發體系。

從這個視角看，新營銷的關鍵是如何立足線下、社群、互聯網三度空間，實現認知、交易、關系的一體化，進而增強企業的核心競爭力。

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楊永華：疫后從重構到重生的“321”

隨著疫情的逐漸化解，“疫后如何打好這一戰”成為眾多廠商面臨的共同的話題。我認為重構就是重生，疫后重做一遍也就是重生。

縱觀疫情帶來的變化，有三個：

一是產品屬性未來會回到物質層面，白酒的健康屬性凸顯，主要是健康飲酒和飲健康酒。

二產品屬性回到精神層面，白酒從度數走向“溫度”，更加注重人文關懷。

三是消費理性，疫情之后，消費者的消費傾向會分為品質型和品牌型兩大陣營，啞鈴型的消費結構呈現。性價比高的品質型產品和品牌實力強的產品會快速發展，中間地帶產品發展會比較難。

疫情后酒業從重構到重生的兩個關鍵點：

一是品牌重構，從王婆式品牌轉變為以顧客體驗為核心的“暖男式”品牌。

二是產品重構，從賣點轉變為“買點”。忘掉“賣點”重構“買點”是取勝之道。

重構以顧客為核心的營銷體系，一個趨勢是得顧客得市場。重做一遍必須實現四個轉變：一是從品牌度向產品場景化體驗度轉變。二是從產品向生活方式打造轉變。三是從渠道到顧客的轉變，深度分銷的時候做渠道是為了方便買，樂得買。現在做渠道是為了聚客，是為了給顧客提供場景化的體驗。四是從供給思維向需求思維轉變。廠商需要重新理解營銷的本質，即營銷不是研究怎么賣的學問，而是回答為什么買的藝術。

此外，廠商要做好6~8月的市場淘汰式競爭，首先是要以業績增長為導向，做好核心關鍵競爭期的市場占壓和增長考核，不要讓疫情成為業績增長的擋箭牌。其次是做好宴會井噴式增長的活動規劃，搶抓疫情結束后的婚宴，百日宴以及商業宴的宴會消費。

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馬金全：后疫情時代“3412”加強法則

今年上半年，線上線下融為一體的新營銷模式在嚴峻情勢下異軍突起，成為疫情中突圍的“新機遇”。在后疫情階段，行業資深實戰專家馬金全為白酒業的突圍重做，提出了“3412”加強法則，核心就是在企業追尋傳統的基礎上，如何把品牌、營銷進行落地。

“3”指的是下半年值得重點做的3個基礎方面：首先進一步加大滲透渠道網點建設，線下的基礎建設扔為企業發展重點，并對商超、流通、團購等渠道加強互動溝通；第二進一步加大C端消費者的品鑒體驗；第三進一步整合線上線下同步資源互動，線上營銷作為當下熱點，增速迅猛，企業需要思考如何打通線上與終端網點的通路，線上為線下引流，互為補充，解決品牌推廣問題！

“4”個結合：一是道與術，道指得是戰略上的布局，如當下線上無法完全取代線下，線下網點仍是品牌發展的重點工作，術指的是在方法上的創新，如何在網點的布局拓展上，增強終端競爭力；

二是取與予，企業與分銷商、終端網點在品牌投入上需要明白取與予的關系，借助核心網點提升品牌度和消費者好感度；

三是點與面，點上的突破，與面上的上量規模布局結合，當好下半年漂亮翻身仗。

四是上與下，線上線下有效結合、互動，銜接主推品牌發展。

“1”指的是1個團隊，團隊心態、團隊信念、團隊執行、團隊創新，解放思想，敢于在終端采取新的創新模式！

“2” 指的是2大理論，階段性理論和基因化理論；企業需要正確認識當下所處的階段，并采取對應的措施，深入剖析、放大自己的優勢基因。

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許樹鋼：疫后，修正、優化、聚焦是調整方向

2020年年初突然起來的疫情使得各行各業都發生不同的變化。于酒行業而言，板城酒業銷售副總許樹鋼認為主要有四個變化。

首先，疫情是面照妖鏡，照出人間大愛，也照出企業百態——幾家歡喜幾家愁。在這次疫情中，來自于政府對企業的關愛與支持，企業對社會的捐贈及支援，人與人之間相互幫扶體現的淋漓盡致。而企業本身在本次疫情中也凸顯了很多問題，比如如何解決銷售末尾100m、終端庫存管理題以及企業及經銷商的信心重建問題。

第二，疫情將加速企業優勝劣汰的速度和進程，市場競爭會更加激烈，更加。名優酒集中化是大勢所趨，性名酒持續發力，區域名優酒在擁有特定地緣、人脈、服務、精細化等優勢的情況下，將會與名酒持續保持高競爭態勢，一些地方中小型酒企將會面臨比以往更大的壓力。可能會加速優勝劣汰的進度，到了比拼內在實力及能力的關鍵時刻。

第三，疫情后期，要總結面對突發公共事件企業突顯的各種應對不足，完善各項制度和流程，重新梳理管理及運營體系，修正及優化渠道的布局。面對常態高壓競爭，企業內功越深厚，抵御風險能力越強大；離消費者越近，企業競爭力越強。因此，每個企業要在企業文化、產品品質、品牌傳播、組織團隊、制度流程、數字化營銷等方面不斷完善和強化，臨淵羨漁不如退而結網，修煉內功非常重要。

第四，市場的精細化運作是關鍵。我們要關注行業的特點及發展態勢，面對名優酒集中化，大眾酒的品質化，線上線下一體化，銷售渠道的多元化等趨勢，要進行后疫情時代的營銷數字化、精準化建設。市場不會辜負每一個用心經營的人，無論獨角獸，或領頭羊還是特優美，都有自己的賽道。

作為區域名酒的板城酒業在此次疫情中看到的“�！钡耐瑫r，也看到了更多的“機”。2020年，板城將持續聚焦核心大單品（和順1975）和中高端培育產品（和順1956、龍印系列），聚焦核心區域市場和示范縣，保持戰略定力，優化結構，強化管理，通過精準化、系統化，規�；�，網格化及常態化的執行標準和以業績論英雄的效果檢驗方法，實現由量變到質變到戰略目標達成。

首先是戰略聚焦。保持戰略定力，堅持品牌做高。持續夯實品牌力支柱，提振“勢能”；發揮龍印產品的核心優勢

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