2016/10/6匿名
方向四：以消費購買力為基準，替消費者省錢的產品才是能為企業賺錢的產品。
經濟大發展時期，消費趨旺，市場繁榮，當消費者的需要型產品得到充分滿足之后，企業要想在市場上取得更大的發展，從產品的角度看，就必須實現產品使命的轉型，即把核心產品從需要型轉向需求型，再從需求型轉向享受型。
相比經濟新市場環境下而言，企業完成產品轉型主要是以消費群細分和產品區隔為依托，推動產品持續升級。這個時候產品升級的導向大多是以品牌為導向的市場定位，這種導向把“時代特征”和“消費升級”作為產品升級的主要依據，而忽略了消費者的經濟能力。
同時，經濟繁榮期，企業產品升級的追求就是在核心產品一定的基礎上，以升級形式產品和附加產品為導向把產品做到，甚至是忽略了產品是以交換為目的的商品屬性，把產品視為藝術品而追求的完美，導致質量過剩、包裝過度。這種行為在經濟繁榮時期可能也無可厚非，而經濟新市場環境下，消費者受到現實收入和未來收入預期的影響，變的非常理性，相比市場繁榮時期，消費者變得更加謹慎，不敢亂花錢，這就要求企業必須結合新市場環境下的消費特性，開發新產品要以消費購買力為基準，牢記替消費者省錢的產品才是成功并為企業賺錢的產品。
2016/10/6匿名
方向三：以品類占位為依托，讓產品給消費者一個購買的理由
經濟繁榮期，衡量一個新產品能否成功，或者一個新產品要怎樣做才能夠獲得成功，答案也許會很多很多，比如：一個獨特的產品概念，一個誘人的包裝，一個響亮的名稱，一個獨特的創意，一場浩大的宣傳等等。
但新市場環境下新產品的成功僅靠這些還是不夠的，因為新市場環境下的新產品開發必須抓住產品的本質，即核心價值，并以強大的、獨特的核心價值來打動消費者的心。進入經濟新市場環境下，面對嚴峻的市場環境和競爭更加激烈的市場現狀，開發新產品必須依托品類的成功占位，并依托品類占位塑造產品的獨特賣點，讓產品給消費者一個最直接的購買理由。
如白酒行業的洋河“藍色經典”，以其“綿柔型”的品類占位和品牌內涵，兩年時間，成功的實現了企業的突破，是中國白酒成功的典型性案例，究其原因，成功的品類占位應該是根本的內因。
無偶，進入2008年下半年以來，方便面企業受購買力下降，原材料市場和能源動力價格水平走低的影響，大部分企業開始上演價格戰、促銷戰，面對市場競爭激烈趨勢，處于方便面行業第二梯隊的國華方便面，以“長遠再蓄勢待發”為導向，避開單純的價格戰、促銷戰，其開發出升級新產品——“河南燴面”，定位于2元/袋的零售價，以獨特的品類占位，迅速沖出市場，以不菲的銷售業績成為2008年方便面產業中的一匹“黑馬”。
當然，品類占位并不意味著一定要成為，如果不能成為，只要能夠不斷創新，也能夠在市場上占據一席之地。而品類創新的關鍵在于不斷去細分、深挖消費者心目中的潛在需求，這是需要企業持續的引導消費。
2016/10/6匿名
2.是投入較小、啟動更快
在經濟蕭條的大背景下，生意更加難做，那么企業上市的新產品是投入小、市場啟動快的產品，這樣不僅降低了市場運作風險，而且經銷商贏利更快，如產品的廣告投入，必須根據產品的特點進行合理的媒體定位和廣告定位，不要盲目亂投，因為有些產品不一定非得整版投入或者電視廣告拉動；
筆者服務的內蒙古烏蘭木倫乳業，是冰淇淋行業的挑戰者，結合冰淇淋產業2009年的產業形勢和競爭態勢，根據冰淇淋產業兩大向結構效益型轉變的戰略，為了在2009年實現產業地位和市場份額的戰略性突破，在新產品方面采取了長短策略，即以加大0.5元/支產品的結構占比和市場投入力度，實施“短期先保暖過冬”，同時以插位策略直接開發3-5元/支的高端產品，以品牌化運作的戰略投入，實施“長遠再蓄勢待發”相結合的“長短策略”。截至目前，該企業市場的運作開始發力，經銷商年度銷售目標簽訂和年度銷售目標預付款比同期增長近2倍。
2016/10/6匿名
1．開發新產品要以市場為導向，降低風險、突出雙贏
面對新市場環境下的市場環境，每一位經銷商都非常謹慎，所以新產品上市首先要把經銷商及消費者的風險考慮進去，從以前的暴利心理轉化為微利心理，突出雙贏，經銷商產品銷售不出去，從廠家進的貨也少，那么廠家也就賺不到錢，如林河酒業的新產品就是這樣，首先把經銷商的風險放在首位，一改以往首批提貨、收取金的硬性方法，而是首批提貨按照經銷商的意愿，金分文不收，同時給予非常大的支持政策，市場操作起來再簽合作協議，結果不到一個月的時間利用新產品打造出10多個樣板市場，而且銷售都非常好，那么經銷商繼續進貨是必然的；
2016/10/6匿名
方向二：基于自身情況及對蕭條周期長短的判斷，做好新產品開發的長短策略
進入經濟新市場環境下，企業必須做好兩手準備，一手即基于短期蕭條的生存準備，一兩年內企業應該如何度過；另一手是基于長期蕭條的發展準備，必須要有一個長遠打算。
面對金融危機帶來的經濟蕭條，很多企業考慮的比較片面，要么只保守的考慮如何活命的問題，要么是不顧企業眼前的經營現實，忽略了企業的生存問題，一味的追求在新市場環境下中有更大的戰略突圍。
筆者認為，面對金融風暴帶來的市場萎縮，經濟蕭條，企業必須依托新產品開發實施“短期先保暖過冬”，再“長遠再蓄勢待發”相結合的“長短策略”，積極謀求企業穩定、健康和可持續發展。
2016/10/6匿名
編者按：每一次新市場環境的形成，企業就不得完對一個全新的經營、市場和消費環境。每逢此時，除了要對企業的經營體系做出調整與重新定位外，還要在新產品開發方面取得突破，因為企業應對經營、市場和消費變化的主要手段就是新產品開發，新產品是企業應對經濟新市場環境下各種變化的物質載體和直接手段。
本文作者認為，新市場環境下新產品的開發要從以下四個方面，準確把握新市場環境下新產品開發的方向。
方向一：基于企業經營要素變化和市場競爭的因素，重新定位新產品的基準
所謂產品基準就是一定時期內，一個產業內產品價格與產品形式表現的基本標準，也是產業內企業產品的幾何中心，是同檔次同價格產品的基本模型。
經濟快速增長的繁榮時期，消費活躍，需求旺盛，購買能力較強，材料市場和產品市場的價格水平均呈上升趨勢，企業的新產品的目標消費群主要定位于更高層面的消費群體，以此推動企業產品升級和整體產品體系變革，這種變革和推移的過程，使企業產品的整體消費群定位，開始從大眾主流消費群走向了消費群細分，即新產品從大眾市場走向了分眾市場。基于新需求和競爭的要素，在既定的材料市場、消費市場和競爭環境下，形成了經濟繁榮時期的產品基準。
進入經濟新市場環境下，消費趨于保守，需求下滑，購買能力下降，這種情況導致供給市場，必然出現材料市場供給疲軟而物價回落，企業之間的競爭開始加劇，基于市場競爭的價格戰、促銷戰或者以調整產品基準為手段變相的上演價格戰、促銷戰。這樣，產業內的大部分企業會根據材料市場的價格變化、消費變化和企業運營成本的變化，選擇新的產品基準以此開發新產品參與市場競爭。
如方便面行業，110-120克之間的3料包鍍鋁膜包裝的產品，在2002年前后就是零售1.5元/袋的產品基準，而在2004年前后就是零售1元/袋的產品基準，2004年以后，隨著經濟繁榮，市場的快速發展，整體材料市場和能源動力價格上漲，導致企業運營成本上升，到了2008年5月前后，110-120克之間的3料包鍍鋁膜包裝的方便面產品成了零售價2元/袋的產品基準。
從上述方便面產品形式與價格之間的變化不難發現，產品基準是與產業以及產業內企業經營環境、市場環境和消費環境的變化是同步的。2008年11月開始，隨著整體經濟進入新市場環境下，方便面產業的材料市場價格水平持續走低，行業內企業整體經營成本開始降低，部分企業開始重新調整產品基準，如華龍對原來的“今野拉面”做出調整，采取加量不加價的產品策略，以“大今野，大中國”為產品訴求，以改變產品基準為依托實施新一輪的消費拉動和市場競爭。更為明顯的是華龍集團剛剛推出的新產品——“大骨拉面”，也是以全新的產品基準向市場重磅出擊，把110-120克三料包鍍鋁膜的產品直接有2元/袋拉到了零售價1.2-1.5元/袋。這種改變產品基準的新產品開發策略必然會成為整個方便面行業在經濟新市場環境下，拉動消費和市場競爭的主要手段。