近年來，華潤啤酒不僅市占，盈利能力也不斷創出新高。3月20日，華潤啤酒(控股)有限公司（港交所股份代號:00291）通過線上發布會的方式發布了其2019年的業績報告。這是自2018年11月5日,華潤啤酒和喜力集團正式簽署并購協議聯姻之后，首次發布年度業績。

　　報告顯示，截止2019年12月31日，華潤啤酒綜合營業額為人民幣331.9億元，按年增長4.2%，股東應占綜合溢利大幅增長34.3%至人民幣13.12億元，未計利息及稅項前盈利按年增長47.6%至人民幣21.63億元。2019年毛利（進銷差價）為人民幣122.26億元，同比增長9.2%。

　　的啤酒企業，做大之后如何做強是行業都非常關注的問題。面對外資啤酒不斷涌入，本土市場的品牌競爭日益激烈，作為一個央企控股企業，在啤酒這個完全競爭性的行業，華潤啤酒是如何做到既確保決策正確，又兼顧決策效率？在完成收購喜力這個啤酒史上蔚為可觀的壯舉之后，華潤啤酒其實也給自己提出了一個全新挑戰，既要打好雪花這張牌，又要打好喜力這張牌，這對于缺乏市場經驗的華潤啤酒來講不啻是一場的考驗，華潤啤酒將如何玩轉左右手的這兩手牌？

　　帶著對華潤啤酒未來發展的諸多關注，記者通過視頻連線專訪了華潤啤酒CEO侯孝海先生。

　　01 揭開持續的奧秘

　　嘉賓語錄

　　有了市場化的機制、市場化的人

　　就會發生兩件事情……

　　華潤啤酒的基礎條件應該講和國內其他大型啤酒企業基本一致，但在連續多年的發展進程中，卻能保持了高速增長、持續的局面，雪花是如何做到的？這其中有什么奧秘可以分享。

　　華潤啤酒CEO侯孝海：

　　華潤啤酒作為華潤集團這樣一個央企的下屬企業，華潤集團作為中資在港公司，市場化本身就比較。當年華潤的領導他們在決定進入非資源性的競爭性行業之后，保持和發揚了這種市場化的機制，所以股東是市場化的大的支撐，一個在香港的央企和SAB這樣一個外企，給了市場化、化的基因。

　　有了市場化的機制、市場化的人，必然導致不斷的創新和超越。

　　我們一直希望做的和別人不一樣、做的比別人好，不斷創新、不斷超越自己、超越對手的雄心是始終流淌在基因里的。

　　啤酒是完全競爭性的行業，所以這對我們身處完全競爭性行業的央企國企是一個的考驗。尤其當這個完全競爭市場里的玩家來自全世界，有很多外資企業的時候，這個競爭已經不是當初雪花和青島、燕京之間的競爭，我們的競爭對手已經是百威、嘉士伯、喜力這樣的外資品牌的時候，他們是不看你是央企、國企還是民企的。

　　所以，如果說的發展有什么奧秘的話，我想那就是雪花市場化的機制、市場化的隊伍給企業帶來了源源不斷地創新、超越的動力，也是我們作為身處競爭性行業的央企，保持市場的真正奧秘。

　　02 什么才是適合的化

　　嘉賓語錄

　　Chinese Brand和made in china是完全不一樣的。

　　我們就自己提出來一個化--要以化來解決的問題，才能夠更加化。

　　啤酒市場的品牌陣營正發生巨變，雪花品牌無疑在這一階段的競爭中取得了明顯優勢，可否請您勾勒一下收購喜力之后，未來雪花的化發展構想？

　　華潤啤酒CEO侯孝海：

　　華潤集團作為一家央企，一直希望能夠代表啤酒品牌走出去，到國外市場去做一些動作，以提促華潤的化步伐。

　　之前我們做了一些嘗試，并沒有走通。

　　一、成本很高，國外啤酒的資產估值都很高。

　　第二、我們的啤酒文化對的啤酒文化、歐美的啤酒文化來講，是一個“弱啤酒文化”，要想用一個“弱啤酒文化”去影響國外的“強啤酒文化”，難度非常大。

　　第三、管理團隊的性不足。

　　我們的管理團隊過去都是深耕于市場的，對市場不了解、的消費不了解、的行業不了解，我們背后的管理文化、管理的體系和國外的差別是非常大的，這種人和文化的不同，會給化的管理帶來極大的挑戰。所以，這條路我們后來就沒有走。

　　那怎么辦呢？我們就提出了一個自己的化構想——就是要以化來解決的問題。我們就制定了“三步走”戰略。

　　一步，就是我們要擁有品牌，而且這個品牌一定要化的，化的操作、化的路徑，使得華潤啤酒變成一個范兒更足、操作經驗更多、對抗能力更強的一個公司，這樣才能走到第二步---雪花的化。

　　于是才有了華潤啤酒和喜力的聯姻。

　　這一步非常重要，因為通過喜力這個路徑，雪花可以向全世界各個地方進行銷售，通過喜力的渠道向進行銷售，這就完全不一樣了,Chinese Brand和made in China是完全不一樣的。

　　03 化的底層邏輯

　　嘉賓語錄

　　崛起了、化了、的品牌怎么會不化？

　　品牌的化來自于的化！ ?

　　為什么認為可以走反向收購這樣一條化路線，它的底層邏輯是什么？

　　華潤啤酒CEO侯孝海：

　　我們想像一下，當不斷崛起，影響力不斷增加，外國人怎么可能不需要一個啤酒品牌呢？就像我們需要美國品牌、英國品牌一樣，他們也一定會需要品牌的。

　　品牌的化來自于的化，崛起了，化了，的品牌怎么會不化！

　　雪花品牌的化，一定是伴隨著的化和的崛起而化的。

　　雪花要走向國外，一定是伴隨著國家的崛起向外走，跟著國家的背景一起去發展。

　　這樣的話，我們看到喜力在國外的業務，未來一定需要的故事、的元素、的品牌。

　　而且事實也證明我們的判斷是正確的，喜力現在已經提出希望在歐美國家做的銷售，這就正好是我們當時設想的第二步。

　　“這一步很關鍵，這和我當初設想的一樣，要和喜力完美地捆綁在一起，讓雪花走出去！這個過程可能會漫長一些，但我們走得更有信心、更有把握了！”

　　第三步，我們希望跟喜力在市場上有更多的合作，比如說我們可以一起在一帶一路、在東南亞、在歐洲開展收購、拓展市場，這樣雪花不僅品牌出去了，而且資本也出去了。

　　04 “高端品牌群”=未來市場

　　嘉賓語錄

　　啤酒未來的高端化一定是品牌的組合群。

　　我甚至認為，品牌不走高端路線，不迅速地走高端路線，將來 都是很大的問題。

　　我們這次發布會上，您提出了“高端品牌群”的概念，請問應該怎么理解？

　　華潤啤酒CEO侯孝海：

　　我們認為高端啤酒消費未來一定是一個組合，不會說出現我們的消費者只喝品牌或者說只喝國產品牌，未來高端啤酒市場的消費組合一定是“國內+”的組合，這是我們的基本判斷。

　　“品牌群”是我提出的一個概念。我認為，品牌群=品牌群+品牌群，雪花就是按照這個思路去收購和組合的。

　　比如一些餐廳，可能只有百威、喜力或者匠心營造，可能連純生都沒有，別的可能就不適合這個場景。另外一個中檔餐廳，可能就沒有匠心營造了，他有的就是雪花純生。

　　所以，啤酒是按場所分類的，具體到某一場所的時候，你會發現品類并沒有那么多，也就是2—4支就夠了，但它依然是一個品牌群，對應的是所有的消費者都有的一個啤酒的和啤酒的情結，你會發現，所有的場景都是這樣。

　　我們看15、16歲的孩子，越來越自信，看李寧在國外受歡迎的程度你就知道，未來的品牌完全沒問題，越往后越沒問題。甚至我認為，品牌不走高端路線，不迅速地走高端路線，將來才是很大的問題，因為將來一定會更多地影響世界。

　　反過來講，化的東西，只要是好的，也絕不會摒棄。我們看清楚這個趨勢之后，我們就能知道，我們的高端啤酒市場未來一定是幾個的高端品牌和幾個高端品牌組成的高端品牌群。

　　而且，從消費者角度來看，隨著的崛起和夢逐步實現，一定會有越來越多的元素、文化、產品、品牌出現。

　　05 疫情之下4-5月表現好于去年市場已啟動2020年，一場大疫讓經濟的車輪陷入停滯，啤酒行業也不例外。疫情之下，能做的是什么？

　　從3月份開始，深入四川、重慶、云南、山東、廣東、安徽、河北七個省，每個省2—3天，走街串巷了解終端受疫情影響情況，為合作伙伴解決后顧之憂，每到一個地方必和員工舉行座談、傾聽聲音，幫助每個地方分析制定市場策略，推動基層銷售穩步回暖——這是華潤啤酒CEO侯孝海在電話中向記者描述的疫情之下他所能做的事情。

　　侯孝海告訴記者，華潤啤酒是疫情下行業中早開始走向市場、恢復經營、生產和業務的公司，除了二三月份有一定的損失之外，四五月份已經開始實現穩步增長，而且整體經營狀況好于去年同期。

　　“雖然我們的規模比較大，但從現在來看，前三個月我們的損失在行業里面是很低的。我們還是非常看好整個行業在今年五、六、七、

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